Psychologische Sicherheit: Unterschätzter Erfolgsfaktor im Team (1)

Was entscheidet am meisten über die Leistungsfähigkeit und den Erfolg eines Teams? Fähigkeiten oder perfekte Prozesse? Motivation und Gehälter? Es ist nichts von alledem. Große Studien der letzten Jahre beweisen: Der lange unterschätzte Erfolgsfaktor im Team ist eine komplexe Eigenschaft, die als Psychologische Sicherheit (Psychological Safety) beschrieben wird.

In die­sem Text beschrei­be ich zunächst den Erfolgs­fak­tor Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit und wor­in die­ser Schatz besteht. Am Ende fin­dest Du einen Test, den Du selbst machen kannst, um mit elf Fra­gen dei­ne eige­ne Wahr­neh­mung von Psy­cho­lo­gi­scher Sicher­heit in dei­nem Team einzuordnen.

Teil 2 der Blog­se­rie wirft einen genaue­ren Blick auf Kom­mu­ni­ka­ti­on und Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit.
Teil 3 geht dann näher auf Agi­li­tät und neue For­men der Zusam­men­ar­beit und Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit ein.

Definition: Was ist Psychologische Sicherheit?

Die Harvard-Professorin Amy C. Edmond­son defi­niert Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit als: „Eine ver­trau­ens­vol­le Atmo­sphä­re, in der alle Team­mit­glie­der sich offen äußern kön­nen, ohne beschämt, abge­wie­sen oder sonst wie nega­tiv sank­tio­niert zu werden.“ 


Psy­cho­lo­gi­cal safe­ty is a belief that one will not be punis­hed or humi­lia­ted for spea­king up with ide­as, ques­ti­ons, con­cerns or mistakes.” 

Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit bedeu­tet das Feh­len zwi­schen­mensch­li­cher Angst“, beschreibt Edmond­son in ihrem Buch „Die angst­freie Orga­ni­sa­ti­on“ das Phä­no­men. „Wenn psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit vor­han­den ist, kön­nen sich Men­schen mit arbeits­re­le­van­ten Inhal­ten zu Wort mel­den.“ Da liegt es nahe, dass Füh­rungs­kräf­te einen sehr gro­ßen Ein­fluss auf die­ses Merk­mal haben. Sie sind aber nicht allein entscheidend.

Psychologische Sicherheit gibt es nur als gemeinsame Eigenschaft

Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit gibt es nur gemein­sam. Das ist kei­ne indi­vi­du­el­le Eigen­schaft wie zum Bei­spiel Selbst­be­wusst­sein, son­dern das Merk­mal einer Grup­pe. Denn die­ses Merk­mal setzt sich aus einem gemein­sa­men Erle­ben grund­sätz­li­cher Wert­schät­zung, Offen­heit, Nah­bar­keit, Ver­trau­en und Feedback-Fähigkeit zusammen.

Vie­le Stu­di­en der letz­ten Jah­re (von der Harvard-Professorin Edmond­son über Goog­le bis hin zu McK­in­sey) haben sich in den letz­ten Jah­ren mit den Rah­men­be­din­gun­gen für Team-Performance beschäf­tigt. Sie alle kamen zu dem Ergeb­nis: Teams mit hoher psy­cho­lo­gi­scher Sicher­heit ent­wi­ckeln die höchs­te Leistungs- und Inno­va­ti­ons­kraft. Sie kön­nen bes­ser mit Kom­ple­xi­tät und Ver­än­de­run­gen umge­hen. Sie sind auch die Teams, denen Men­schen ger­ne ange­hö­ren möch­ten, weil sie über hohe inte­gra­ti­ve Fähig­kei­ten verfügen.

Es reicht eben nicht, vie­le talen­tier­te Leu­te zusam­men zu brin­gen. Sie müs­sen auch gut zusam­men­ar­bei­ten kön­nen. Wer schon ein­mal in einem beson­ders „siche­ren“ Team gear­bei­tet hat, wird wis­sen: Das ist ein beson­de­rer Schatz! Und wer sei­ne Tage in einem „Kli­ma der Angst“ ver­bringt, kann vie­le Geschich­ten erzäh­len, wie sich das sowohl auf das eige­ne Wohl­be­fin­den als auch auf die Lösungs- und Leis­tungs­fä­hig­keit eines Teams auswirkt.

In vie­len Jah­ren als Coach und Beglei­te­rin von Teams und Orga­ni­sa­tio­nen habe ich selbst erlebt, wie stark die­ser Fak­tor die Koope­ra­ti­on und Per­for­mance eines Teams limi­tie­ren oder auch beflü­geln kann. Dabei ist klar, dass die Saat für Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit von Füh­rungs­kräf­ten gelegt wird. Sie geben den Ton an und prä­gen die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mus­ter in ihrem Umfeld.

Das Thema kommt endlich raus aus der „Soft Skill“-Ecke

Die heu­te vor­lie­gen­den Erkennt­nis­se über Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit ermög­li­chen es end­lich, die­se The­men aus dem so genann­ten „Soft Skill“-Bereich als zen­tra­les Ele­ment von Füh­rung und Zusam­men­ar­beit zu eta­blie­ren. Das gilt auch für alle For­men des New Way of Working, für agi­le, selbst­or­ga­ni­sier­te oder kol­le­gi­al geführ­te Teams.

Edmond­son hat selbst viel in Kran­ken­häu­sern geforscht. In ihrem Buch schil­dert sie ihren Aha-Moment bei der Beob­ach­tung von ver­schie­de­nen Klinik-Teams. Dabei hat sie fest­ge­stellt, dass in dem Hier­ar­chie­ge­flecht zwi­schen Ärzt:innen und Pfleger:innen, Patient:innen und Ange­hö­ri­gen die Qua­li­tät der Behand­lung und Pfle­ge davon abhän­gig ist, ob die Kom­mu­ni­ka­tio­nen inner­halb die­ses Sys­tems von Wert­schät­zung, Offen­heit und Ver­trau­en geprägt sind.

Zen­tral in der von ihr ent­wor­fe­nen angst­frei­en Orga­ni­sa­ti­on ist der begriff „Ver­letz­lich­keit“: Damit beschreibt sie den Mut von Füh­ren­den, eige­ne Feh­ler zuzu­ge­ben, und sich nah­bar zu zei­gen (anstel­le von Distanz und Dominanz).

Nach Edmond­sons Stu­di­en ist psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit kein kusche­li­ger Feelgood-Faktor. Sie ist maß­geb­lich für die Arbeits­qua­li­tät und die Entwicklungs- und Lern­fä­hig­keit eines Teams. Edmond­son erwei­tert den Fokus vom Kli­ni­k­um­feld auf die gan­ze wis­sens­ba­sier­te Wirt­schaft: „Fast alles, was wir in der moder­nen Wirt­schaft wert­schät­zen, ist das Ergeb­nis von Ent­schei­dun­gen und Hand­lun­gen, die von­ein­an­der abhän­gig sind und des­halb von effek­ti­ver Team­ar­beit pro­fi­tie­ren.“ Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit „ist eine ent­schei­dend wich­ti­ge Quel­le der Wert­schöp­fung in Orga­ni­sa­tio­nen, die in einer kom­ple­xen, ver­än­der­li­chen Umge­bung arbeiten“.

Google-Studie: Psychologische Sicherheit macht den Unterschied

Was macht Teams effek­tiv? Das hat sich auch der Digital-Konzern Google/Alphabet gefragt, der sich seit Jah­ren in einer hoch kom­ple­xen, dyna­mi­schen und ver­än­der­li­chen Markt­um­ge­bung bewegt. Um Teams genau­er zu unter­su­chen, hat Goog­le 2016  das „Pro­ject Aris­tot­le“ gestar­tet. Das For­schungs­pro­jekt wur­de nicht grund­los nach dem grie­chi­schen Phi­lo­so­phen Aris­to­te­les benannt. Denn von dem stammt der Satz, der auch heu­te noch zum Reper­toire sys­te­mi­schen Den­kens gehört: „Das Gan­ze ist mehr als die Sum­me sei­ner Teile.“

Bei dem inter­nen Befra­gungs­pro­jekt von 180 Teams bei Goog­le kamen fünf Fak­to­ren her­aus, die ein Team so rich­tig brum­men las­sen. Vier von den fünf Fak­to­ren über­ra­schen wenig:  Es sind bei Goog­le „kla­re Zie­le“, „ver­läss­li­che Kolleg:innen“, eine „sinn­stif­ten­de, bedeu­tungs­vol­le Arbeit“ und die „Über­zeu­gung, dass die eige­ne Arbeit Wir­kung ent­fal­tet“. (Abb. Goog­le)

Doch der ent­schei­den­de Unter­schied in der Leis­tungs­fä­hig­keit von Teams ergab sich in der Pra­xis­stu­die von Goog­le aus der Qua­li­tät der Psy­cho­lo­gi­schen Sicher­heit, die Team­mit­glie­der mehr oder weni­ger bewusst erleben.

Goog­le beschreibt den Top-Faktor so: „Team mem­bers feel safe to take risks and be vul­nerable in front of each other”. Die Men­schen in einem Team sind dabei „zuver­sicht­lich, dass nie­mand im Team ande­re in Ver­le­gen­heit brin­gen oder bestra­fen wird, wenn sie einen Feh­ler ein­ge­ste­hen, eine Fra­ge stel­len oder eine neue Idee anbie­ten”. Also eine Zusam­men­ar­beit ohne Bos­sing, Bashing, Dis­sen, Shaming, Mobbing…

Abbil­dung: Goog­le re:work / Psy­cho­lo­gi­cal Safe­ty / Psy­cho­lo­gi­sche Sicherheit 

Psychologische Sicherheit ist ein Merkmal des Teams – nicht eines Einzelnen

Bei allen Stu­di­en über Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit wird klar: Sie ist ein Merk­mal oder eine Eigen­schaft eines Teams oder einer Grup­pe. Es kommt nicht dar­auf an, dass zum Bei­spiel alle Leu­te im Pro­jekt ein selbst­si­che­res, robus­tes Ego vor sich her­tra­gen. Die Magie der Psy­cho­lo­gi­schen Sicher­heit ent­steht in der Inter­ak­ti­on auch der unter­schied­lichs­ten Cha­rak­te­re mit den jeweils Füh­ren­den und inner­halb des Teams.

Karo­lin Hel­big und Minet­te Nor­man beschrei­ben den Effekt in ihrem “Psy­cho­lo­gi­al Safe­ty Play­book” als “essen­zi­el­le Nähr­stof­fe, Vit­ami­ne und Mine­ra­li­en für die Ent­wick­lung eines gesun­den Teams”.

Wenn sich ein­zel­ne Men­schen dar­auf ver­las­sen kön­nen, dass ihnen die ande­ren in der Grup­pe und ihre Füh­rungs­kräf­te mit einer wert­schät­zen­den Grund­hal­tung und Offen­heit und Tole­ranz begeg­nen, för­dert das nicht nur die Effizienz- und Inno­va­ti­ons­fä­hig­keit eines Teams. Die­se Eigen­schaft unter­stützt auch Resi­li­enz in schwie­ri­gen Zei­ten, Moti­va­ti­on, Leis­tungs­be­reit­schaft und das Enga­ge­ment für Ent­wick­lung und Lernen.

Unabhängig von „steilen“ oder „flachen“ Hierarchien

Die­se Kul­tur des pro­duk­ti­ven Wohl­be­fin­dens und Her­aus­for­derns kann nach mei­ner Beob­ach­tung unab­hän­gig von for­mal „stei­len“ oder „fla­chen“ Hier­ar­chien ent­ste­hen. Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit lässt sich sowohl in einer klas­si­schen Füh­rungs­kul­tur erle­ben als auch in einem agi­le­ren oder kol­le­gi­al selbst­or­ga­ni­sier­ten Umfeld.

Aller­dings lei­ten mich zwei Beob­ach­tun­gen dazu:

1. Je aus­ge­präg­ter und auto­ri­tä­rer Hier­ar­chie gelebt wird, des­to unmit­tel­ba­rer wirkt sich das Ver­hal­ten ein­zel­ner Füh­rungs­kräf­te auf die Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit aus. Und des­to schwie­ri­ger las­sen sich angst­er­zeu­gen­de Kom­mu­ni­ka­tio­nen gemein­sam bearbeiten.

2. Je agi­ler und selbst­or­ga­ni­sier­ter ein Team arbei­tet, des­to wich­ti­ger wird der bewuss­te Blick auf Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit, damit Ver­ant­wor­tun­gen und Rol­len angst­frei über­nom­men wer­den. In die­sem Umfeld kann ein Team selbst bewusst und aktiv an sei­ner Psy­cho­lo­gi­schen Sicher­heit arbei­ten. (Mehr dazu im 3. Teil der Blogserie).

Ein kur­zes Bei­spiel für die The­se 1:
In einem Coa­ching sagt mir ein Kun­de, dass er das Ver­hal­ten eines Vor­ge­setz­ten „nicht mehr aus­hal­ten kann“. Auf mei­ne Fra­ge, ob er die­ser Per­son denn schon mal eine Rück­mel­dung zu sei­nem Ver­hal­ten gege­ben hät­te, kam die Ant­wort: „Das hat eh kei­nen Sinn. Das macht es nur schlim­mer. Dann suche ich mir lie­ber einen neu­en Job.“ (Was dann auch Ergeb­nis des Coaching-Prozesses war.)

Ein kur­zes Bei­spiel für The­se 2:
In einem Kon­zern habe ich zwei agi­le Teams erlebt, die auf einer Eta­ge mit ähn­li­chen Auf­ga­ben neben­ein­an­der arbei­te­ten und sehr unter­schied­lich erfolg­reich waren. Die Kolleg:innen des einen Teams, das sich selbst als „schwie­ri­ger, diver­ser Hau­fen“ beschrieb, schau­ten vol­ler Neid und Sehn­sucht auf das Nach­bar­team, das sie als „Insel der Seli­gen“ erleb­ten. Bei genau­em Hin­schau­en unter­schied sich das „schwie­ri­ge“ Team vor allem im Punkt Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit von dem ande­ren und konn­te die Situa­ti­on dann auch aus eige­ner Kraft deut­lich verbessern.

Kein ängstliches Befolgen von Regeln aus Angst vor Abwertung

Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit bedeu­tet nicht, dass alle immer mit­ein­an­der kuscheln müs­sen oder mit einer beson­ders „woken“ Spra­che auf alle Sen­si­bi­li­tä­ten Rück­sicht neh­men. In Psy­cho­lo­gi­scher Sicher­heit kön­nen unter­schied­li­che Mei­nun­gen auf har­te Ent­schei­dun­gen tref­fen und Span­nun­gen offen geklärt wer­den. Nur erhöht sich dabei die Wahr­schein­lich­keit, dass das Rin­gen um Lösun­gen wahr­haf­tig und effek­tiv ist – und zu bes­se­ren Ergeb­nis­sen führt als das stum­me Abni­cken von Macht­wor­ten oder das Befol­gen von Regeln aus Angst aus­ge­grenzt oder abge­wer­tet zu werden.

Psychologische Sicherheit entsteht nicht per Dekret sondern im Dialog

Sys­te­misch gese­hen ist Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit das Ergeb­nis aller Kom­mu­ni­ka­tio­nen inner­halb einer Grup­pe. Der US-Autor Timo­thy R. Clark bezeich­net das als „kol­la­bo­ra­ti­ven Dia­log­pro­zess“. Dia­log­fä­hig­keit kann nicht von Ein­zel­nen „erzeugt“ wer­den, son­dern ent­steht im kom­ple­xen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ge­flecht des Teams. Damit ist Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit ein Kul­tur­the­ma, eng gekop­pelt an oft ver­deck­te Hal­tun­gen und Wer­te. Eine ent­schei­den­de indi­vi­du­el­le Grund­hal­tung lässt sich in dem Leit­satz der Trans­ak­ti­ons­ana­ly­se auf den Punkt brin­gen: „Ich bin okay! Du bist okay!“

Natür­lich sind Füh­rungs­kräf­te oder Men­schen mit beson­ders ver­ant­wor­tungs­vol­len Rol­len in einem Team wesent­lich dar­an betei­ligt, ob Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit wächst oder ver­küm­mert. Doch jedes ein­zel­ne Team­mit­glied leis­tet einen Bei­trag dazu. Und agi­le, kol­le­gi­al geführ­te oder selbst­or­ga­ni­sier­ten Teams mit eng ver­netz­ter Koope­ra­ti­on erle­ben sich als „direkt blo­ckiert“ und „voll ange­spannt“, wenn es an Sicher­heit in den Kom­mu­ni­ka­tio­nen, Dis­kus­sio­nen und beim Feed­back mangelt.

Test zum Abschluss: Welchen Grad von Sicherheit erlebst du in Deinem Team?

So, und nun kannst Du selbst ein­schät­zen, wie Du die Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit in Dei­nem Team erlebst. Der Fra­ge­bo­gen (Abb.) führt in ver­schie­de­ne Detail­be­rei­che der Bezie­hun­gen und Kommunikationen.

Du kannst die­sen Fra­ge­bo­gen auch zur Selbst­re­fle­xi­on nut­zen, um even­tu­ell Mus­ter in dei­ner eige­nen Kom­mu­ni­ka­ti­on zu erken­nen und zu ver­än­dern. Das ist beson­ders inter­es­sant, wenn Du eine füh­ren­de Rol­le hast.

Dabei wäre dann die Leit­fra­ge: „Was habe ich gesagt oder getan, das bei ande­ren mög­li­cher­wei­se eine angst­vol­le oder selbst­be­schrän­ken­de Reak­ti­on aus­lö­sen kann?“

Karin Vol­bracht – Fra­ge­bo­gen Psy­cho­lo­gi­sche Sicherheit/Psychological Safety
(Für Experten: Es gibt einen Fragenbogen als PsySafety-Check, der auf einem Test von Amy C. Edmondson basiert. Ich persönlich finde den Check schwierig auszuwerten, weil einige Fragen direkt mit positiven Erfahrungen verbunden sind und andere mit negativen.)

Du kannst die­se Ein­schät­zung mit dem Fra­ge­bo­gen auch im Team vor­neh­men. Doch denkt bit­te vor­her dar­über nach, wie ihr gemein­sam mit den Ergeb­nis­sen umgeht! Denn genau die­ser Moment kann zu einer grö­ße­ren Unsi­cher­heit mit Schuld­zu­wei­sun­gen und Vor­wür­fen nach den gewohn­ten Kul­tur­mus­tern führen.


Wenn Du Fra­gen dazu hast oder ich Dich und dein Team bei dem The­ma unter­stüt­zen kann, schreib gern ein­fach eine Mail an karin.volbracht@next‑u.de.

Im zwei­ten Blog­post zum The­ma kannst Du lesen, wel­che Art von Kom­mu­ni­ka­ti­on der Psy­cho­lo­gi­schen Sicher­heit scha­det und was sie för­dert. Da gibt es auch eine Übung dazu.

Und jetzt noch ein Hin­weis zum Wei­ter­le­sen zum The­ma agi­le Transformation:


Das The­ma Psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit lässt sich auch in dem von Kirs­ten Kratz und mir ent­wi­ckel­ten Waben­mo­dell mit den Dimen­sio­nen der Trans­for­ma­ti­on verorten. 


Hier liegt die Ant­wort auf man­che Blo­cka­den und Her­aus­for­de­run­gen für Teams und Orga­ni­sa­tio­nen in den Fel­dern Kom­mu­ni­ka­ti­on, Hal­tung und Wer­te und Feedback- und Lernkultur. 

Genau hier, in die­sen Fel­den, ent­steht psy­cho­lo­gi­sche Sicherheit.

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