Wie führt man Selbstorganisationsprinzipien in Unternehmen ein?

Wie führt man Selbst­or­ga­ni­sa­ti­ons­prin­zi­pi­en in Unter­neh­men ein? Mit die­ser Fra­ge war ich in den letz­ten Jah­ren und Mona­ten öfter kon­fron­tiert, wenn ich Unter­neh­mer und Unter­neh­men dabei beglei­te­te, Füh­rungs­prin­zi­pi­en umzu­stel­len. Dabei sind mir immer wie­der bestimm­te kri­ti­sche Situa­tio­nen und Phä­no­me­ne auf­ge­fal­len, die ich des­we­gen mal als typisch bezeich­nen möch­te und zu deren Ver­mei­dung oder Hand­ha­bung ich eine bestimm­te Vor­ge­hens­wei­se ent­wi­ckelt habe. Die­se möch­te ich als zwei­tei­li­gen Blog­bei­trag tei­len. Dies hier ist der ers­te Teil.

Den nach­fol­gen­den Text möch­te ich nicht als Anlei­tung (Rou­ten­plan), son­dern als Theo­rie (Land­kar­te) ver­stan­den wis­sen. Ich möch­te also nicht pau­schal dazu auf­for­dern, genau­so vor­zu­ge­hen, son­dern eine Land­kar­te lie­fern, um Ori­en­tie­rung zu bie­ten, um typi­sche Wid­rig­kei­ten und mög­li­che Wege zu erken­nen. Wie jede Land­kar­te, ent­hält sie nur bestimm­te aus­ge­wähl­te Aspek­te – auf einer Wan­der­kar­te sind ande­re Merk­ma­le ver­zeich­net, als auf einer Auto­kar­te oder einer Schie­nen­netz­kar­te.

Wer kann den Übergang initiieren?

In allen bekann­ten und erfolg­rei­chen Bei­spie­len haben letzt­end­lich die Inha­ber des Unter­neh­mens die Initia­ti­ve ergrif­fen und ent­schie­den, das Unter­neh­men künf­tig kol­le­gi­al selbst­or­ga­ni­siert füh­ren zu las­sen.

Das ist einer­seits nahe­lie­gend und selbst­ver­ständ­lich, denn zu den wesent­li­chen Auf­ga­ben der Gesell­schaf­ter eines Unter­neh­mens gehö­ren:

  • Die Aus­wahl und Bestel­lung der Geschäfts­füh­rung.
  • Die Fest­le­gung Zustim­mungs­pflich­ten durch die Gesell­schaf­ter in der Sat­zung und in den Geschäfts­füh­rer­ver­trä­gen.
  • Die Schaf­fung von ver­bind­li­chen Rah­men­be­din­gun­gen in der Sat­zung des Unter­neh­mens.

Ande­rer­seits mag es para­dox erschei­nen, dass aus­ge­rech­net die mäch­tigs­te Ent­schei­dungs­in­stanz die Ver­tei­lung und Begren­zung ihrer Macht beschlie­ßen soll.

Die Selbstorganisation beginnt fremdbestimmt?

Vor allem im zeit­li­chen Ver­lauf wirkt der Kon­trast wider­sprüch­lich: Die Ent­schei­dung zur Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ist fremd­be­stimmt. In einem Moment tref­fen die Inha­ber zusam­men mit der Geschäfts­füh­rung eine dis­rup­ti­ve Ent­schei­dung zur Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on, was dann zur Fol­ge hat, dass sie selbst bereits im nächs­ten Moment idea­ler­wei­se gar kei­ne Ent­schei­dun­gen mehr tref­fen.

Anders geht es aber nicht, schon auf Grund recht­li­cher Gege­ben­hei­ten. Sofern das kol­le­gia­le Orga­ni­sa­ti­ons­prin­zip dau­er­haft ver­an­kert, robust gegen Fremd­be­stim­mung und auch ein­klag­bar wer­den soll, sind die­se Prin­zi­pi­en in der Sat­zung der Orga­ni­sa­ti­on zu ver­an­kern oder sie müs­sen zumin­dest von den Ver­ant­wort­li­chen die­ser Sat­zung ent­schie­den wer­den.

Selbst­ver­ständ­lich kann es sinn­voll sein, eine kol­le­gia­le Füh­rung erst in einem Teil­be­reich eines Unter­neh­mens aus­zu­pro­bie­ren – aber auch dabei ist die Fra­ge zu stel­len, ob die­ses Expe­ri­ment die Rücken­de­ckung der obers­ten Füh­rung hat, von die­ser ver­stan­den wor­den ist und Teil einer unter­neh­mens­wei­ten Grund­satz­ent­schei­dung ist. Oder ob dies nur eine mehr oder weni­ger gedul­de­te Kurio­si­tät oder Insel der Glück­se­li­gen im Gesamt­kon­text ist.

Gegenbeispiel AES

Der Kraft­werks­be­trei­ber AES ist Bei­spiel dafür, wie Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on wie­der kaputt gehen kann, wenn die Kon­sti­tu­ti­on der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on nicht ver­bind­lich gere­gelt ist.

AES wur­de 1982 gegrün­det, hat von Anfang an selbst­or­ga­ni­siert gear­bei­tet und ist sehr schnell auf rund 20.000 Mit­ar­bei­ter gewach­sen. Das Unter­neh­men hat neue Kraft­wer­ke gebaut und auch bestehen­de Unter­neh­men über­nom­men und erfolg­reich inte­griert.

Im Zuge einer wirt­schaft­li­chen Kri­se (AES-Mitbewerber Enron ging gera­de plei­te) ver­ließ der Grün­der Den­nis Bra­ke im Jah­re 2002 das Unter­neh­men. Die­ser Wech­sel des obers­ten Manage­ments führ­te AES zurück in rein leis­tungs­ori­en­tier­te (oran­ge, vgl. Evo­lu­ti­on mensch­li­cher Orga­ni­sa­ti­ons­for­men) Führungs- und Orga­ni­sa­ti­ons­prin­zi­pi­en.

Welche Startsituation ist herzustellen?

Überforderung vermeiden

Kol­le­gia­le Füh­rung basiert auf einer gan­zen Men­ge Wis­sen und noch viel mehr Kön­nen. Und gleich­zei­tig kön­nen Sie nicht vor­aus­set­zen, dass alle Betrof­fe­nen auch nur ansatz­wei­se über die­ses Wis­sen und die­se Fähig­kei­ten ver­fü­gen. Unse­re Unter­neh­men sind geprägt durch dis­zi­pli­nä­re Spe­zia­li­sie­run­gen. Eine macht die Buch­hal­tung, ein ande­rer ver­ant­wor­tet den Ver­kauf. Kaum einer ist Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­ler oder Füh­rungs­ex­per­te. Die Umstel­lung auf eine kol­le­gi­al geführ­te Orga­ni­sa­ti­on kann daher nicht davon abhän­gig gemacht wer­den, dass alle Kol­le­gen jetzt Füh­rung neu erfin­den.  Ein­fach nur Frei­raum zu stel­len und zu sagen, jetzt orga­ni­siert euch mal selbst, pro­vo­ziert ledig­lich eine abso­lu­te Über­for­de­rung.

Glück­li­cher­wei­se haben Mit­ar­bei­ter meis­tens ein gro­ßes Inter­es­se dar­an, ihre eigent­li­che Wert­schöp­fung zu voll­brin­gen und für Kun­den und Pro­duk­te zu arbei­ten, statt sich mit neu­en Organisations- und Füh­rungs­prin­zi­pi­en zu beschäf­ti­gen.

Ande­rer­seits ver­bie­tet die Idee der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on doch, eben die­se fremd­be­stimmt anzu­lei­ten – oder? Der Aus­weg aus die­sem Dilem­ma liegt dar­in, bei­des zu tun.

Welche Fremdbestimmung hilft der Selbstorganisation beim Start?

Bei jedem Schritt und jeder Ver­än­de­rung die aus dem alten Sys­tem her­aus­führt oder das alte Sys­tem ersetzt, ist ein neu­er Rah­men initi­al vor­zu­ge­ben. Dies gilt aber nur für den jeweils ers­ten Schritt – eben initi­al. Jede wei­te­re Ver­än­de­rung an dem so gesetz­ten neu­en Sys­tem muss dann kol­le­gi­al selbst­or­gan­siert erfol­gen.

Wenn bei­spiels­wei­se Ent­schei­dun­gen über den Dienst- und Urlaubs­plan in ein kol­le­gia­les Orga­ni­sa­ti­ons­sys­tem zu über­füh­ren sind und die­se Pla­nung bis­her von einer klas­si­schen Füh­rungs­kraft ver­ant­wor­tet wur­de, dann ist

  • klar­zu­stel­len, also die Ent­schei­dung mit­zu­tei­len, dass die­se Pla­nung nicht län­ger von der Füh­rungs­kraft ver­ant­wor­tet wird (Gegen­stands­be­reich),
  • ein neu­er Rah­men und ggf. Ver­fah­ren vor­zu­ge­ben, wie die Kol­le­gen dies nun mit­ein­an­der ent­schei­den sol­len (ope­ra­ti­ve Ebe­ne)
  • und wie die Kol­le­gin­nen wie­der­um die­sen Rah­men und die­ses Ver­fah­ren selbst ändern und wei­ter­ent­wi­ckeln dür­fen, sofern sie dafür Bedarf sehen (orga­ni­sa­tio­na­le Ebe­ne).

Von der bis­he­ri­gen Füh­rung ist klar­zu­stel­len, wel­che Ent­schei­dun­gen nun­mehr kol­le­gi­al gestalt­bar sind und wel­che nicht. Dabei sind die ers­te (ope­ra­ti­ve) und zwei­te (orga­ni­sa­tio­na­le) Ord­nungs­ebe­ne expli­zit zu unter­schei­den:

  • Ope­ra­ti­ve Ebe­ne
    Für die ope­ra­ti­ve Ebe­ne könn­te bei­spiels­wei­se vor­ge­ge­ben wer­den: „Ihr trefft euch ein­mal wöchent­lich zu einem ope­ra­ti­ven Jour fix und die jeweils Anwe­sen­den ent­schei­den im Kon­sent (vgl. Ver­bun­den im Kon­sent; die Prin­zi­pi­en der sozio­kra­ti­schen Kreis­or­ga­ni­sa­ti­on) über den Dienst­plan.“
  • Orga­ni­sa­tio­na­le Ebe­ne
    Und für die orga­ni­sa­tio­na­le Ebe­ne könn­te bei­spiels­wei­se vor­ge­ge­ben wer­den: „Ein­mal im Monat ver­an­stal­tet ihr ein orga­ni­sa­tio­na­les Arbeits­tref­fen und könnt dort im Kon­sent aller Anwe­sen­den eure Zusam­men­ar­beit, Arbeits­wei­sen, Arbeits­tref­fen etc. ändern.“

Erst durch die Start­vor­ga­ben auf bei­den Ord­nungs­ebe­nen ist das betrof­fe­ne Team wei­ter­hin arbeits­fä­hig.

Das Team muss sich ganz schön umstel­len und vie­les neu ler­nen – aber es hat Sicher­heit und Klar­heit dar­über, wie es sei­nen Auf­ga­ben und sei­ner Ver­ant­wor­tung nach­kom­men kann. Wird es anfangs zusätz­lich durch teamex­ter­ne Mode­ra­ti­on unter­stützt, kön­nen sich alle Kol­le­gen voll auf ihre neu­en Rol­len kon­zen­trie­ren.

Wür­de hin­ge­gen nur die orga­ni­sa­tio­na­le Ebe­ne vor­ge­ge­ben, gerie­te das Team in eine Über­las­tungs­si­tua­ti­on: Es wäre zunächst nicht mehr ope­ra­tiv arbeits­fä­hig, denn es wäre unklar, wer den Dienst­plan macht. Es hät­te dop­pel­ten Druck: das Tages­ge­schäft läuft wei­ter und es müss­te die Dienst­pla­nung neu orga­ni­sie­ren. Dem Team also nur zu sagen „Orga­ni­siert euch jetzt selbst und ent­schei­det alles im Kon­sent“, wür­de das Team in eine unnö­ti­ge Kri­se stür­zen.

Typi­scher­wei­se üben selbst­or­ga­ni­sier­te Teams die neu­en Entscheidungs- und Wil­lens­bil­dungs­pro­zes­se erst­mal ein, sam­meln Erfah­run­gen damit und begin­nen dann lang­sam aber sicher neue eige­ne Ide­en zu ent­wi­ckeln und aus­zu­pro­bie­ren, die eige­ne Arbeit und sich als Team zu orga­ni­sie­ren.

Bevor also tat­säch­lich mit der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on begon­nen wird sind die initi­al gel­ten­de Struk­tu­ren, Pro­zes­se und Prin­zi­pi­en fest­zu­le­gen.

Im nächs­ten Blog­bei­trag zu die­sem The­ma wer­de ich über die typi­schen Pha­sen der Ein­füh­rung schrei­ben.