Wie führt man Selbstorganisationsprinzipien in Unternehmen ein? Mit dieser Frage war ich in den letzten Jahren und Monaten öfter konfrontiert, wenn ich Unternehmer und Unternehmen dabei begleitete, Führungsprinzipien umzustellen. Dabei sind mir immer wieder bestimmte kritische Situationen und Phänomene aufgefallen, die ich deswegen mal als typisch bezeichnen möchte und zu deren Vermeidung oder Handhabung ich eine bestimmte Vorgehensweise entwickelt habe. Diese möchte ich als zweiteiligen Blogbeitrag teilen. Dies hier ist der erste Teil.
Den nachfolgenden Text möchte ich nicht als Anleitung (Routenplan), sondern als Theorie (Landkarte) verstanden wissen. Ich möchte also nicht pauschal dazu auffordern, genauso vorzugehen, sondern eine Landkarte liefern, um Orientierung zu bieten, um typische Widrigkeiten und mögliche Wege zu erkennen. Wie jede Landkarte, enthält sie nur bestimmte ausgewählte Aspekte – auf einer Wanderkarte sind andere Merkmale verzeichnet, als auf einer Autokarte oder einer Schienennetzkarte.
Wer kann den Übergang initiieren?
In allen bekannten und erfolgreichen Beispielen haben letztendlich die Inhaber des Unternehmens die Initiative ergriffen und entschieden, das Unternehmen künftig kollegial selbstorganisiert führen zu lassen.
Das ist einerseits naheliegend und selbstverständlich, denn zu den wesentlichen Aufgaben der Gesellschafter eines Unternehmens gehören:
- Die Auswahl und Bestellung der Geschäftsführung.
- Die Festlegung Zustimmungspflichten durch die Gesellschafter in der Satzung und in den Geschäftsführerverträgen.
- Die Schaffung von verbindlichen Rahmenbedingungen in der Satzung des Unternehmens.
Andererseits mag es paradox erscheinen, dass ausgerechnet die mächtigste Entscheidungsinstanz die Verteilung und Begrenzung ihrer Macht beschließen soll.
Die Selbstorganisation beginnt fremdbestimmt?
Vor allem im zeitlichen Verlauf wirkt der Kontrast widersprüchlich: Die Entscheidung zur Selbstorganisation ist fremdbestimmt. In einem Moment treffen die Inhaber zusammen mit der Geschäftsführung eine disruptive Entscheidung zur Selbstorganisation, was dann zur Folge hat, dass sie selbst bereits im nächsten Moment idealerweise gar keine Entscheidungen mehr treffen.
Anders geht es aber nicht, schon auf Grund rechtlicher Gegebenheiten. Sofern das kollegiale Organisationsprinzip dauerhaft verankert, robust gegen Fremdbestimmung und auch einklagbar werden soll, sind diese Prinzipien in der Satzung der Organisation zu verankern oder sie müssen zumindest von den Verantwortlichen dieser Satzung entschieden werden.
Selbstverständlich kann es sinnvoll sein, eine kollegiale Führung erst in einem Teilbereich eines Unternehmens auszuprobieren – aber auch dabei ist die Frage zu stellen, ob dieses Experiment die Rückendeckung der obersten Führung hat, von dieser verstanden worden ist und Teil einer unternehmensweiten Grundsatzentscheidung ist. Oder ob dies nur eine mehr oder weniger geduldete Kuriosität oder Insel der Glückseligen im Gesamtkontext ist.
Gegenbeispiel AES
Der Kraftwerksbetreiber AES ist Beispiel dafür, wie Selbstorganisation wieder kaputt gehen kann, wenn die Konstitution der Selbstorganisation nicht verbindlich geregelt ist.
AES wurde 1982 gegründet, hat von Anfang an selbstorganisiert gearbeitet und ist sehr schnell auf rund 20.000 Mitarbeiter gewachsen. Das Unternehmen hat neue Kraftwerke gebaut und auch bestehende Unternehmen übernommen und erfolgreich integriert.
Im Zuge einer wirtschaftlichen Krise (AES-Mitbewerber Enron ging gerade pleite) verließ der Gründer Dennis Brake im Jahre 2002 das Unternehmen. Dieser Wechsel des obersten Managements führte AES zurück in rein leistungsorientierte (orange, vgl. Evolution menschlicher Organisationsformen) Führungs- und Organisationsprinzipien.
Welche Startsituation ist herzustellen?
Überforderung vermeiden
Kollegiale Führung basiert auf einer ganzen Menge Wissen und noch viel mehr Können. Und gleichzeitig können Sie nicht voraussetzen, dass alle Betroffenen auch nur ansatzweise über dieses Wissen und diese Fähigkeiten verfügen. Unsere Unternehmen sind geprägt durch disziplinäre Spezialisierungen. Eine macht die Buchhaltung, ein anderer verantwortet den Verkauf. Kaum einer ist Organisationsentwickler oder Führungsexperte. Die Umstellung auf eine kollegial geführte Organisation kann daher nicht davon abhängig gemacht werden, dass alle Kollegen jetzt Führung neu erfinden. Einfach nur Freiraum zu stellen und zu sagen, jetzt organisiert euch mal selbst, provoziert lediglich eine absolute Überforderung.
Glücklicherweise haben Mitarbeiter meistens ein großes Interesse daran, ihre eigentliche Wertschöpfung zu vollbringen und für Kunden und Produkte zu arbeiten, statt sich mit neuen Organisations- und Führungsprinzipien zu beschäftigen.
Andererseits verbietet die Idee der Selbstorganisation doch, eben diese fremdbestimmt anzuleiten – oder? Der Ausweg aus diesem Dilemma liegt darin, beides zu tun.
Welche Fremdbestimmung hilft der Selbstorganisation beim Start?
Bei jedem Schritt und jeder Veränderung die aus dem alten System herausführt oder das alte System ersetzt, ist ein neuer Rahmen initial vorzugeben. Dies gilt aber nur für den jeweils ersten Schritt – eben initial. Jede weitere Veränderung an dem so gesetzten neuen System muss dann kollegial selbstorgansiert erfolgen.
Wenn beispielsweise Entscheidungen über den Dienst- und Urlaubsplan in ein kollegiales Organisationssystem zu überführen sind und diese Planung bisher von einer klassischen Führungskraft verantwortet wurde, dann ist
- klarzustellen, also die Entscheidung mitzuteilen, dass diese Planung nicht länger von der Führungskraft verantwortet wird (Gegenstandsbereich),
- ein neuer Rahmen und ggf. Verfahren vorzugeben, wie die Kollegen dies nun miteinander entscheiden sollen (operative Ebene)
- und wie die Kolleginnen wiederum diesen Rahmen und dieses Verfahren selbst ändern und weiterentwickeln dürfen, sofern sie dafür Bedarf sehen (organisationale Ebene).
Von der bisherigen Führung ist klarzustellen, welche Entscheidungen nunmehr kollegial gestaltbar sind und welche nicht. Dabei sind die erste (operative) und zweite (organisationale) Ordnungsebene explizit zu unterscheiden:
- Operative Ebene
Für die operative Ebene könnte beispielsweise vorgegeben werden: „Ihr trefft euch einmal wöchentlich zu einem operativen Jour fix und die jeweils Anwesenden entscheiden im Konsent (vgl. Verbunden im Konsent; die Prinzipien der soziokratischen Kreisorganisation) über den Dienstplan.“ - Organisationale Ebene
Und für die organisationale Ebene könnte beispielsweise vorgegeben werden: „Einmal im Monat veranstaltet ihr ein organisationales Arbeitstreffen und könnt dort im Konsent aller Anwesenden eure Zusammenarbeit, Arbeitsweisen, Arbeitstreffen etc. ändern.“
Erst durch die Startvorgaben auf beiden Ordnungsebenen ist das betroffene Team weiterhin arbeitsfähig.
Das Team muss sich ganz schön umstellen und vieles neu lernen – aber es hat Sicherheit und Klarheit darüber, wie es seinen Aufgaben und seiner Verantwortung nachkommen kann. Wird es anfangs zusätzlich durch teamexterne Moderation unterstützt, können sich alle Kollegen voll auf ihre neuen Rollen konzentrieren.
Würde hingegen nur die organisationale Ebene vorgegeben, geriete das Team in eine Überlastungssituation: Es wäre zunächst nicht mehr operativ arbeitsfähig, denn es wäre unklar, wer den Dienstplan macht. Es hätte doppelten Druck: das Tagesgeschäft läuft weiter und es müsste die Dienstplanung neu organisieren. Dem Team also nur zu sagen „Organisiert euch jetzt selbst und entscheidet alles im Konsent“, würde das Team in eine unnötige Krise stürzen.
Typischerweise üben selbstorganisierte Teams die neuen Entscheidungs- und Willensbildungsprozesse erstmal ein, sammeln Erfahrungen damit und beginnen dann langsam aber sicher neue eigene Ideen zu entwickeln und auszuprobieren, die eigene Arbeit und sich als Team zu organisieren.
Bevor also tatsächlich mit der Selbstorganisation begonnen wird sind die initial geltende Strukturen, Prozesse und Prinzipien festzulegen.
Im nächsten Blogbeitrag zu diesem Thema werde ich über die typischen Phasen der Einführung schreiben.
Uneingeschränkt d’accord. Weil aber Selbstentmachtung der Gesellschafter für die meisten Gesellschafter denkbar unattraktiv ist, werden wir auch weiterhin nur sehr wenige „selbstorganisierte“ Unternehmen erleben.
Die Voraussetzungen, die nötig sind, damit Gesellschafter erkennen können, welche Vorteile eine solche Selbstentmachtung für sie haben kann, sind so zahlreich und so anspruchsvoll, dass nicht erwartbar ist, dass sich diese Formen ausbreiten. – Unabhängig von den Erfolgen damit anderswo und unabhängig von dem dazu verfügbar gemachten Wissen (z.B. hier).
Hinzu kommt als „unternehmerisch unverfügbare Rahmenbedingungen“ ein Finanzsystem, das abstrakte, entfremdete Formen Kontrolle nahelegt und damit eine „Position/Rolle“, der Verantwortung für das ganze Unternehmen zugeschrieben und die leicht ausgetauscht werden kann (Geschäftsführung).
Hinzu kommt der – mit Verlaub und aus meiner ganz persönlichen Sicht – „schlechte seelische Zustand“ vieler tonangebender Personen unter den Gesellschafter, der ebenfalls abstrakte, entfremdete Formen der Kontrolle nahelegt.
Ganz grundsätzlich hat es eher Nachteile als Vorteile, wenn ein Unternehmen „sich selbstorganisiert“, solange Unternehmen für Gesellschafter vorwiegend Handelsgüter sind, deren vorrangiger Zweck es ist, die Gesellschafter reicher an Geld zu machen (eine Alternative wäre: Reicher an Beziehungen, reicher an Sinn. Aber da sind wir derzeit nur sehr selten).
Vieles spricht also dafür, dass wir weiterhin nur wenige „Inseln der Seligen“ im Meer der ganz normalen Entfremdung in unternehmerischen Zusammenhängen sehen werden. Ohne Ausbreitungspotential.
Das Mindeste, dass der Selbstorganisation von Unternehmen zur Seite gestellt sein muss, ist eine Ausbreitung von etwas, das man „Impact Investing“ nennen könnte. Also Gesellschaftern, die sich an Unternehmen nicht oder nicht vorrangig deswegen beteiligen, weil sie hier die größte, schnellste und sicherste Rendite vermuten. Sondern weil sie an DIESEM Unternehmen beteiligt sein wollen. Wegen dem was dieses Unternehmen MACHT. (Inhaltliche Bindung, man könnte auch sagen: Beziehung).
Crowdfunding und Crowdinvesting sind möglicherweise Vorstufen einer solchen Ausbreitung von Impact Investing, aufgrund der Umfänge des so zur Verfügung gestellten Kapitals bisher aber nur von sehr limitierter unternehmerischer Relevanz.
Man könnte auch kritisch sagen: Unternehmen machen Investoren und Gesellschaftern bisher nur sehr klägliche Beziehungsangebote und sehen sie eher als „Melkkühe“, denn als dauerhafte Partner. Dass Investoren und Gesellschafter dann umgekehrt Unternehmen als Handelsgüter sehen, auf abstrakter Kontrolle bestehen und top-down-Management favorisieren, ist aus meiner Sicht eine logische Folge des schlechten Beziehungsmanagements, das sich Unternehmen derzeit in den allermeisten Fällen leisten. In den meisten Unternehmen scheint die Idee vorzuherrschen, man habe ja nur finanzielle Renditeerwartungen zu bieten. Dass es auch ganz andere Renditen geben könnte als nur die finanziellen allein, scheint so abnorm zu sein, dass das bisher nur sehr selten versucht wird.
Aus meiner Sicht aber dennoch eine notwendige (nicht: hinreichende) Bedingung für die Ausbreitung von Selbstorganisation von Unternehmen.
Hallo Ardalan,
es kommt zu keiner Selbstentmachtung der Gesellschafter. Die Macht der Gesellschafter ist es, die Geschäftsführung zu bestimmen. Dabei bleibt es, nur das immer mehr Gesellschafter die Zukunftsfähigkeit ihres Unternehmens mit der ganz traditionellen Form der GF nicht mehr ausreichend gesichert sehen und deswegen offen für Alternativen sind.
Oder wie fomulierte es Uwe Lübbermann (Premium Cola) letztens: „Ich habe meine Macht als Inhaber nicht aufgegeben, aber ich tue alles dafür, sie nicht zu benutzen.“
LG
Bernd Oestereich
Hi Bernd,
Danke Dir für Deine Antwort! – Ich habe Selbstorganisations-Überzeugungstäter-GF aus Unternehmen vor Augen, die börsennotierte AGs sind oder Venture Capital an Bord haben. GF, die gescheitert sind und GF von Unternehmen waren, die heute wieder klassisch top-down geführt werden.
Wären alle Unternehmen inhabergeführt und hätten rein finanzielle Interessen von Investoren nicht rechtlich Vorrang, gäbe es dieses Thema gar nicht und Selbstorganisation würde sich heutzutage m.E. nach und nach von ganz allein „endemisch“ ausbreiten, weil sie viele offensichtliche Vorteile hat.
Der Disconnect zwischen Geldgebern/Eignern von Unternehmen und ihren Unternehmen, der an der „Schnittstelle austauschbare GF“ zum Tragen kommt, ist ein Problem, für das wir neue Lösungen finden müssen.
Andernfalls haben wir sehr viele GF, die in einem Ausmaß dem ausschließlich zahlenorientierten Kontrollbedürfnis von Eignern/Investoren ausgesetzt sind, die sich für das Unternehmen selbst nicht wirklich interessieren. Weder für die Produkte/Dienstleistungen, noch für die Kunden, noch für die Mitarbeiter, noch für sonst irgendetwas. Für diese Eigner/Investoren ist das Unternehmen nur eine Wette oder eine Gelddruckmaschine, die liefert oder nicht.
Dass GF, die ihrerseits von solchen am Unternehmen desinteressierten Eignern/Investoren, abhängig sind, sich vor diesen rechtfertigen müssen und jederzeit durch von ihnen ausgetauscht werden können, kaum in der Lage sind, „ihre Macht nicht zu nutzen“, ist aus meiner Sicht so trivial, dass es mich manchmal fast etwas erschreckt, in welchem Ausmaß dieser Umstand in der Selbstorganisations-Szene nicht thematisiert wird.GF von börsennotierten AGs und am Tropf von Venture-Capital-Gesellschaften sind einer permanenten Versuchung ausgesetzt, Selbstorganisation zu zerstören. Mir ist bisher kein Beispiel von einem solchen Unternehmen bekannt, wo Selbstorganisationsversuche von der jeweiligen GF länger als 7 Jahre durchgehalten wurden. Entweder wurde die GF ausgetauscht oder sie ist eingeknickt und hat wieder auf top-down umgestellt. In den meisten Fällen wird es in solchen Unternehmen, die den tonangebenden Teil unseres Wirtschaftslebens ausmachen, gar nicht erst versucht.
Im Positiven findet man den Zusammenhang ja recht ausdrücklich bei einigen Unternehmen thematisiert, die offensiv mit Selbstorganisation experimentieren. Z.B: Premium Cola: „Wir nehmen auch bei Wachstumsmöglichkeit keine Kredite von Banken auf, um dieses Wachstum zu ermöglichen, sondern vertrösten lieber unsere neuen Kunden“. Oder HHP Berlin: „Wenn die Banken nicht in der Lage sind, unseren Denkmodellen zu folgen, dass Neueinstellungen Investitionen sind, dann arbeiten wir eben nicht mit ihnen zusammen.“
Oder um es mit den Worten eines weiteren GF zu sagen: „Wenn Du kein Vertrauen bekommst, kannst Du auch keins weitergeben.“ – Ich würde weitergehen und sagen: Wo keine echten, belastbaren Beziehungen zwischen Unternehmen und Eignern/Investoren bestehen, können auch sonst im Unternehmen nur Schmalspurbeziehungen bestehen: Zwischen den Mitarbeitern, zu Kunden, zu Lieferanten und zu allen anderen Stakeholdern. Command&control = Schmalspurbeziehungen.
Selbstorganisation braucht neue Beziehungsformen nicht nur innerhalb des Unternehmens, sondern auch zwischen Unternehmen und Eignern/Investoren. Denn sonst müssen nur mal kurz die Zahlen nicht ganz so rosig aussehen – und schon wird alle Selbsorganisation sofort als erstes wieder einkassiert. Den „Diktatur-Reflex“ von fremdbestimmten Unternehmen könnte man das nennen.
Die wichtigste „externe Referenz“ der meisten heutigen Unternehmen ist ja gerade nicht der Markt und die Kunden. Sondern die Erwartungen derjenigen, denen das Unternehmen gehört und für die das Unternehmen in den meisten Fällen ein reines Spekulationsobjekt ist. Dass diese beiden externen Referenzen zu völlig verschiedenen unternehmerischen Entscheidungen und Organisationsformen führen, (trotz der Markt-Rhetorik der klassischen BWL), kann man systematisch würdigen.
Dann muss man aber in einem Atemzug mit Selbstorganisation über Unternehmensfinanzierung sprechen. Und die sehr unterschiedlichen Beziehungsformen, die durch eine Investition oder Anteilserwerb gestiftet werden können: Wechselseitige finanzielle Ausbeutung ODER: Echte Bindungen, die auch harte Zeiten am Markt überstehen und keine abstrakten Wachstumsziele als Zweck-in-sich-selbst setzten. Diese „echten Bindungen“ braucht es aus meiner Sicht, soll unternehmerische Selbstorganisation jenseits von ein paar Nischen bestehen.
Die bevorzugte Lösung, die mir dabei derzeit vorschwebt, trägt die Bezeichnung „impact investing“ und würde ein großflächiges Umdenken bei der Tätigung von Unternehmensinvestitionen voraussetzen. Also einen ganz anderen Umgang mit Geld und den Gründen, warum wir unser Geld wo anlegen und wo nicht.
Danke Euch für diese Kommentarmöglichkeit und herzlichen Gruß!
Ardalan
Guter Artikel. Ich habe mir an anderer Stelle ebenfalls Gedanken über die Trennung von Geld und Verantwortung bei der Einführung von New Work gemacht: http://www.markusvaeth.com/kolumne/koennen-konzerne-new-work/