Kulturbildende Momente

Kulturbildende Momente

Bei der Einführung agiler Organisationsentwicklungsprinzipien entstehen kulturbildende Momente, die ganz wesentlich entscheiden, welche kulturellen Veränderungen aus bestimmten Interventionen resultieren. Diese Momente sollten daher genutzt werden. Mehr dazu in diesem Beitrag.
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Entscheidungswerkzeuge Für Teams

Entscheidungswerkzeuge für Teams

Sie kennen konsultativen Fallentscheid, Konsent/Einwandintegrationsverfahren, systemisches Konsensieren und soziokratische Rollenwahl als Werk­zeuge der kollegialen Führung? Dann kennen Sie vermutlich auch, dass manche bekannte Entscheidungs­verfahren in der Praxis zu anspruchsvoll sind oder eine bestimmte Kultur oder fortgeschrittene Moderations­fähigkeiten voraussetzen.
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Warum Agilität Ganz Oben Verstanden Werden Sollte

Warum Agilität ganz oben verstanden werden sollte

"Hallo Herr Oestereich, wir [...] wollen agiler werden […] Digitalisierung […] andere Haltung […] moderne Führungs- und Organisationskultur […] und innovativer. Für unserer Führungskräfte/HR-Abteilung suchen wir einen Impulsvortrag [...]". In diesem Beitrag erläutere ich, warum ich solche Anfragen kritisch finde.
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Adam Smith, Ein Verkannter Ökonom Und Moralphilosoph

Adam Smith, ein verkannter Ökonom und Moralphilosoph

Adam Smith werden neoliberale Ideen wie die "unsichtbare Hand" zugeschrieben, also dass die Ökonomie sich selbst regulieren würde, wenn man sie frei laufen lässt. Eine aktuell erschienene Biographie über sein Leben und Werk zeigt jedoch völlige andere Seiten und Haltungen des schottischen Moralphilosophen - die gerade wieder hoch aktuell erscheinen.
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Unterschiede Systemisch Zu Agil

Unterschiede systemisch zu agil

Organisationen aller Art wollen, sollen oder müssen jetzt agil werden. Insofern ist das Thema Agilität auch für die Organisationsentwicklung relevant. Diese ist wiederum klassischerweise systemisch geprägt. Zwischen systemischen und agilen Ansätzen gibt es viele Ähnlichkeiten und auch einige Unterschiede. Wo widersprechen oder ergänzen sich die Ansätze? Wo bieten sie komplementäre…

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Holding- Und Konzernstrukturen

Holding- und Konzernstrukturen

In unserem Buch stellen Claudia und ich unter anderem auch ein Entwurfsmuster für Holding- und Konzernstrukturen vor. In unserer letzten Unternehmer-Werkstatt nahmen Vorstände von zwei größeren Unternehmen teil, für deren spezielle Situation dieses Muster jedoch nicht ausreichte. Weil das Thema für Großunternehmen aber durchaus typisch ist, möchte ich im Folgenden einige…

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Agil, Soziokratisch, Holokratisch, Teal, Systemisch Etc. – Eine Kleine Orientierung

Agil, soziokratisch, holokratisch, teal, systemisch etc. – eine kleine Orientierung

In diesem Text beschreibe ich die wichtigsten Einflüsse und Quellen, die uns zu unserer Buchpublikation „Das kollegiale geführte Unternehmen“ inspiriert haben. Die Beschreibung ist aber auch unabhängig von unserem Buch interessant, weil ich die Herkunft und Zusammenhänge wichtiger Begriffe aus dem Kontext aufzeige (agil, soziokratisch, Holokratie, Teal, systemisch etc.).
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Die Kollegiale Organisationslandkarte

Die kollegiale Organisationslandkarte

Wenn ich Organisationen beim Ausbau kollegialer Führungsprinzipien begleite, verwendet ich immer öfter ein bestimmtes Strukturmodell als Basis für die kollegiale Organisationslandkarte. Dieses Modell möchte ich in diesem Beitrag vorstellen.
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Wie Führt Man Selbstorganisationsprinzipien In Unternehmen Ein (Teil 5)?

Wie führt man Selbstorganisationsprinzipien in Unternehmen ein (Teil 5)?

Im letz­ten Teil die­ser Blog­se­rie geht es um das The­ma orga­ni­sa­tio­na­le Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on über­neh­men. Gal­ten bis­her die initia­len Pro­zes­se, Struk­tu­ren und Prin­zi­pi­en als vor­ge­ge­ben und nur über das Über­gangs­team änder­bar, über­nimmt nun die Orga­ni­sa­ti­on auch hier­für Ver­ant­wor­tung und beginnt, ihre eige­nen Rah­men­be­din­gun­gen wei­ter zu ent­wi­ckeln.

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Wie Führt Man Selbstorganisationsprinzipien In Unternehmen Ein (Teil 4)?

Wie führt man Selbstorganisationsprinzipien in Unternehmen ein (Teil 4)?

In vier­ten Teil die­ser Blog­se­rie geht es um die Pha­se der ope­ra­ti­ven Selbst­or­gansia­ti­on. Der Blog­se­rie ins­ge­samt liegt ein Modell zu Grun­de, wie der Über­gang von einer Lini­en­or­gansia­ti­on zu kol­le­gia­len selbst­or­ga­ni­sier­ten Füh­rungs­prin­zi­pi­en ver­lau­fen kann. Im letz­ten Teil ging es dar­um, wie ein Über­gangs­team ein initia­les Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell kon­zi­piert und zum Kon­sent stellt. In die­sem Teil geht es um die Zeit, in der die Kol­le­gen­schaft erst­mals beginnt, die neu­en Pro­zes­se, Struk­tu­ren und Prin­zi­pi­en tat­säch­lich ope­ra­tiv zu erpro­ben und ein­zu­üben. Dafür muss jetzt aus­rei­chend Zeit sein.

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Wie Führt Man Selbstorganisationsprinzipien In Unternehmen Ein (Teil 3)?

Wie führt man Selbstorganisationsprinzipien in Unternehmen ein (Teil 3)?

In die­sem drit­ten Teil der Blog­se­rie geht es um die Kon­zep­ti­ons­pha­se. Der von den Inha­bern vor­ge­ge­be­ne Rah­men (Bei­trag Teil 2) ist initi­al aus­zu­fül­len und zu kon­kre­ti­sie­ren: Wie soll die Füh­rung ganz kon­kret orga­ni­siert sein? Typi­scher­wei­se kon­zi­piert ein Über­gangs­team aus Ver­tre­tern der Inha­be­rin­nen, der bis­he­ri­gen Füh­rungs­kräf­te und inter­es­sier­ter Kol­le­gin­nen das neue, initia­le Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell, wobei wie­der­um abschlie­ßend geprüft wird, was die Kol­le­gen­schaft ins­ge­samt benö­tigt, um damit star­ten zu kön­nen.

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Wie Führt Man Selbstorganisationsprinzipien In Unternehmen Ein (Teil 2)?

Wie führt man Selbstorganisationsprinzipien in Unternehmen ein (Teil 2)?

Der ers­te Teil die­ses Bei­tra­ges fokus­sier­te auf die Vor­aus­set­zun­gen und Rah­men­be­din­gun­gen. In die­sem zwei­ten Teil möch­te ich auf die typi­schen Pha­sen des Über­gan­ges bei der Umstel­lung auf kol­le­gia­le Füh­rung ein­ge­hen. Vor allem auf die Vor­be­rei­tungs­pha­se, in der die Inha­ber den grund­sätz­li­chen Rah­men abzu­ste­cken: Wel­che Mög­lich­kei­ten und Gren­zen, Rech­te und Pflich­ten räu­men die Inha­ber der kol­le­gia­len Füh­rung ein?

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