Mobilisieren statt Motivieren 1 – Rückenwind durch Unterstützer

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Wie setzen Unternehmen Veränderungen in Bewegung? Wie bekommen Sie Schwung in einen Prozess, bei dem sie unter Umständen auch auf Widerstand stoßen? In dieser Blogserie geht es um die äußere Mobilisierung zum gemeinsamen Handeln und die Einbeziehung aktiver Unterstützer (statt um das vergebliche Steuern intrinsischer Motivation). Sie lernen Methoden dafür kennen und die Grundregeln mobilisierender Kommunikation. Teil 1:

Über kaum ein The­ma gibt es so vie­le Hand­bü­cher, Rat­ge­ber und Management-Tipps wie zum The­ma Moti­va­ti­on. Es gibt „Moti­va­ti­onstricks“, „Moti­va­ti­ons­kur­se“, „Moti­va­ti­ons­ge­sprä­che“ und „Moti­va­ti­ons­kil­ler“. Vie­le Füh­rungs­kräf­te ver­su­chen ver­zwei­felt, ihre Mit­ar­bei­ter zu moti­vie­ren. Und mer­ken dann irgend­wann, dass sie zumin­dest schon ein­fach mal sein las­sen kön­nen, was ande­re bremst und nervt und demo­ti­viert. Denn die meis­ten Men­schen las­sen sich gar nicht von außen moti­vie­ren und damit steu­ern. Moti­va­ti­on ist vor allem ein intrin­si­scher, ein inne­rer Pro­zess.

Doch neben dem Moti­vie­ren gibt es ein ande­res Wort, das sich aus dem­sel­ben latei­ni­schen Stamm (movere = bewe­gen) ent­wi­ckelt hat: Das Mobi­li­sie­ren.

Mobi­li­sie­ren bezeich­net ein bewuss­tes  in Bewe­gung set­zen, akti­vie­ren und beflü­geln. Damit ist eine Mobi­li­sie­rung gen­au das, was Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen bei ihrer Ent­wick­lung brau­chen. Denn jen­seits der höchst unter­schied­li­chen Moti­va­ti­ons­mus­ter der ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter zählt doch vor allem eines: Das Tun. Mobi­li­sie­rung im unter­neh­me­ri­schen Sinn setzt außen an, bei den bereits vor­han­de­nen Über­zeu­gun­gen, und hat nicht das Steu­ern von Stim­mun­gen und Hal­tun­gen zum Ziel. Nur gemein­sa­me Taten hel­fen Orga­ni­sa­tio­nen, wenn sie sich ver­än­dern und Schritt für Schritt wei­ter­ent­wi­ckeln wol­len. Also gen­au das rich­ti­ge für Unter­neh­men auf dem Weg in eine neue Arbeits­welt!

Da wun­dert es eigent­li­ch, dass das Mobi­li­sie­ren in Unter­neh­men so wenig Beach­tung fin­det. Mobi­li­sie­rung fin­det anders­wo statt: In der Medi­zin wer­den Gelen­ke mobi­li­siert und Kran­ke zum Lau­fen gebracht. Im mili­tä­ri­schen Bereich wird „Mobil­ma­chung“ befoh­len. In Wahl­kämp­fen und poli­ti­schen Kam­pa­gnen wird Mobi­li­sie­rung wird mobi­li­siert – und das wird schnell mit böser Mani­pu­la­ti­on gleich­ge­setzt.

Corporate Grassroots mobilisiert freiwilliges Engagement

Wenn wir in der Arbeits­welt „Mobi­li­sie­ren statt Moti­vie­ren“ wol­len, brau­chen wir einen zeit­ge­mä­ßen und intel­li­gen­ten Mobilisierungs-Ansatz für Orga­ni­sa­tio­nen und die Metho­dik dazu.  Die­sen Ansatz gibt es: Ich bin fün­dig gewor­den beim Cor­po­ra­te Grass­roots Manage­ment (und mitt­ler­wei­le auch Mit­glied im Kern­team von Euro­pas ers­ter Cor­po­ra­te Grass­roots Fac­to­ry für unter­neh­me­ri­sches “Fan-Management”).

Der Grassroots-Begriff stammt aus den USA, wo sozia­le und poli­ti­sche Basis-Bewegungen als „Grass­roots Move­ment“ bezeich­net wer­den. In Deutsch­land weckt das Wort „Graswurzel-Bewegung“ heu­te eher die Vor­stel­lung von öko­f­un­da­men­ta­lis­ti­schen Land­kom­mu­n­en. In den USA wur­den zum Bei­spiel die erfolg­rei­chen Obama-Wahlkämpfe als mobi­li­sie­ren­de „Grass­roots“ Kam­pa­gne orga­ni­siert. Auch Unter­neh­men set­zen bei bestimm­ten Anlie­gen auf „Grassroots“-Fürsprecher und Unter­stüt­zer und geben dem frei­wil­li­gem Enga­ge­ment von Fans eine Orga­ni­sa­ti­ons­form und einen kla­ren Rah­men. In vie­len US-Firmen gibt es bereits Cor­po­ra­te Grass­roots Mana­ger als eta­blier­ten Bestand­teil der Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on.

Grass­roots, das ist die Basis, das ist die Ener­gie, die Orga­ni­sa­tio­nen ent­ge­gen­wächst und sie trägt. Im unter­neh­me­ri­schen Sinn las­sen sich die­se über­zeug­ten Unter­stüt­zer im Prin­zip unter allen Stakeholder-Gruppen fin­den: In der Orga­ni­sa­tion­ent­wick­lung sind zu zu aller­er­st die Mit­ar­bei­ter, es kön­nen aber auch Kun­den sein, Lie­fe­ran­ten, Part­ner, Mes­se­be­su­cher…

Unter­neh­me­ri­sche Grassroots-Arbeit hat das Ziel, vor­han­de­ne Begeis­te­rung und Über­zeu­gun­gen gezielt sicht­bar zu machen, Fans und Unter­stüt­zer zu mobi­li­sie­ren und Enga­ge­ment einen pas­sen­den Rah­men zu geben.

Cor­po­ra­te Grass­roots Manage­ment will nicht mit Anrei­zen moti­vie­ren, son­dern nutzt bereits vor­han­de­ne Moti­va­ti­on und Begeis­te­rung, um Rücken­wind für Pro­jek­te zu gewin­nen und Din­ge rich­tig ins Lau­fen zu brin­gen.

Rückenwind für Organisationsentwicklung und Change

Wenn Sie in Ihrem Unter­neh­men eine Ent­wick­lung ansto­ßen möch­ten, viel­leicht für mehr Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und kol­le­gia­le Füh­rung, dann stellt sich sofort die Fra­ge nach den

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Behar­rungs­kräf­ten in Ihrem Sys­tem. Wie brin­gen Sie Bewe­gung und Akti­vi­tät in den Laden?

Das klas­si­sche Chan­ge Manage­ment kennt neben den übli­chen Moti­va­ti­ons­hil­fen vor allem den “Kampf gegen Wider­stand” mit einem beacht­li­chen Arse­n­al an Instru­men­ten bzw Waf­fen. Es gibt Gre­mi­en, Boards, Projekt- und Arbeits­grup­pen zur selek­ti­ven Betei­li­gung. Es gibt Chan­ge Agen­ten und Paten und Mul­ti­pli­ka­to­ren. Es gibt extrin­si­sche Maß­nah­men zur Moti­va­ti­on: Prä­mi­en, Boni, Beloh­nun­gen. Im schlimms­ten Fall ste­hen indi­vi­du­el­le Führungs- und Feedback-Gespräche zur „Dring­lich­keits­ver­deut­li­chung“ im Kalen­der, nach dem Mot­to: „Bit­te, lie­be Men­schen, bit­te bewegt Euch zumin­dest ein klei­nes biss­chen. Son­st pas­siert was…“ Das alles oft flan­kiert von einer Kom­mu­ni­ka­ti­on top down bei sorg­fäl­ti­ger Wah­rung der hier­ar­chi­schen Klei­der­ord­nung. Es wird von Stu­fe zu Stu­fe hin­ab kom­mu­ni­ziert. Was dann „unten“ ankommt ist mit­un­ter ziem­li­ch skur­ril.

Schade: Fehlgeleitetes Engagement

Ich ken­ne ein Unter­neh­men, in dem nach einem ver­korks­ten Jahr des Wan­dels vie­le wich­ti­ge Mit­ar­bei­ter gekün­digt haben, weil ein­fach nie­man­dem klar ist, wohin die Rei­se geht. Als Moti­va­ti­ons­maß­nah­me wer­den die ver­blei­ben­den Kol­le­gen zu einer 4-tägigen Weih­nachts­fei­er auf eine Insel ein­ge­la­den. Hoff­nung der Füh­rung: „Das schweißt uns zusam­men.“ Effekt auf Mit­ar­bei­ter: „Fei­ne Sache. Das neh­me ich noch mit und kün­di­ge dann eben erst im Janu­ar.“

In einem ande­ren Unter­neh­men wird ein gro­ßer Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess ange­sto­ßen. Es wer­den zu bestimm­ten The­men Pro­jekt­grup­pen gebil­det, für die sich die Mit­ar­bei­ter bewer­ben kön­nen. Es bewer­ben sich viel mehr Mit­ar­bei­ter als gedacht. Der Aus­wahl­pro­zess wird schwie­rig. Die „Abge­lehn­ten“ fin­den sich und bil­den eige­ne infor­mel­le Grup­pen, die die Arbeit der „Aus­er­wähl­ten“ kri­ti­sch bis destruk­tiv beglei­tet. Doch die Pro­jekt­grup­pen sto­ßen auch auf ande­ren auf Wider­stand – in der Chef­eta­ge. Auf­grund von unkla­ren Rah­men­be­din­gun­gen schie­ßen man­che Grup­pen­er­geb­nis­se weit über die Vor­stel­lun­gen der Geschäfts­füh­rer hin­aus. Sie blei­ben in der Schub­la­de lie­gen und wer­den nicht ein­mal zur inter­nen Dis­kus­si­on kom­mu­ni­ziert. Dann pas­siert das, was heut­zu­ta­ge eben pas­siert: Die Ergeb­nis­se wer­den nach Mona­ten im Haus „geleakt“, also gezielt anonym ver­brei­tet. Ver­trau­en, Enga­ge­ment zer­stört.

Der Blick durch die „Fan-Brille“

Was ist die Alter­na­ti­ve dazu? In der Grassroots-Logik liegt die Chan­ce in der Mobi­li­sie­rung der­je­ni­gen Kräf­te, die den Wan­del im Prin­zip unter­stüt­zen. Erlau­ben Sie den Unter­stüt­zern der Ver­än­de­rung, ALLEN Unter­stüt­zern, das zu tun, was Unter­stüt­zer ger­ne tun: Mit­ma­chen, han­deln, Din­ge vor­an­trei­ben.

Wech­seln wir mal die Per­spek­ti­ve und set­zen statt der „Motivations-Brille“ nur zum Spaß ein­mal die „Mobilisierungs-Brille“ auf, die „Fan-Brille“. Durch die­se Bril­le sehen wir erst­mal die mög­li­chen Fans für unser Vor­ha­ben. Fans sind emo­tio­nal. Fans set­zen sich ein – wenn Ihnen die Gele­gen­heit dafür gege­ben wird. Unter­stüt­zer und Fans schen­ken Ide­en und Enga­ge­ment, weil ihnen die Sache am Her­zen liegt, nicht, weil ein Bonus winkt oder Kon­se­quen­zen dro­hen.

Und wenn Sie nun aus die­ser Per­spek­ti­ve über­haupt kei­ne poten­ti­el­len Unter­stüt­zer für Ihr Anlie­gen sehen? Set­zen Sie jetzt bit­te nicht sofort wie­der die „Motivations-Brille“ auf und suchen nach freund­li­chen oder eher unfreund­li­chen Anrei­zen. Son­dern fra­gen Sie Ihre Mit­ar­bei­ter, was ihnen am Her­zen liegt. Wofür sich Enga­ge­ment und Bewe­gung loh­nen wür­de. Und las­sen Sie den ursprüng­li­chen Plan ruhig in der Schub­la­de.

Es fol­gen in der Blog­se­rie “Mobi­li­sie­ren statt Moti­vie­ren” in locke­rer Fol­ge:

Teil 2: Enga­ge­ment braucht einen kla­ren Rah­men
Teil 3: Agi­le Management-Haltung bei der Arbeit mit Unter­stüt­zern
Teil 4: Orga­ni­sa­ti­on und Kern­pro­zess der Arbeit mit Unter­stüt­zern
Teil 5: Mobi­li­sie­ren­de Kom­mu­ni­ka­ti­on