Kulturbildende Momente

Bei der Ein­füh­rung agi­ler Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­prin­zi­pi­en ent­ste­hen kul­tur­bil­den­de Momen­te, die ganz wesent­lich ent­schei­den, wel­che kul­tu­rel­len Ver­än­de­run­gen aus bestimm­ten Inter­ven­tio­nen resul­tie­ren. Die­se Momen­te las­sen sich bewusst nut­zen. Mehr dazu in die­sem Bei­trag.

Was ist Kultur und wie ist sie gestaltbar?

Das The­ma ist inso­fern gewagt, als dass jede Defi­ni­ti­on von Kul­tur kon­tro­vers auf­ge­nom­men wird. Es exis­tie­ren unzäh­li­ge ver­schie­de­ne Vor­stel­lun­gen davon, was Kul­tur ist, und die­ser Samm­lung füge ich jetzt wei­te­re hin­zu:

Kul­tur ist die Annah­me, eine Men­ge gemein­sa­mer Wer­te und Hal­tun­gen zu tei­len, die dann mit unse­rem Ver­hal­ten beob­acht­bar wer­den.

Die Kul­tur einer Orga­ni­sa­ti­on zeigt sich in ihren Kom­mu­ni­ka­tio­nen und im Ver­hal­ten ihrer Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der. Wobei der Begriff Kom­mu­ni­ka­tio­nen hier sehr weit gefasst ist und bei­spiels­wei­se auch Äußer­lich­kei­ten umfasst, wie die Beschaf­fen­heit der Räu­me und der Arbeits­mit­tel, sowie der Umgang mit Spra­che und Zeit.

In die­sem Sin­ne ist Kul­tur etwas, was wir beob­ach­ten aber nicht unmit­tel­bar und kau­sal gestal­ten kön­nen. Kul­tur lässt sich allen­falls mit­tel­bar beein­flus­sen und auch dann ohne siche­re Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.

Weil Kul­tur nicht unmit­tel­bar ziel­ge­rich­tet her­ge­stellt wer­den kann, kön­nen wir nur beob­ach­ten, wel­che Impul­se zu wel­chen Ver­än­de­run­gen füh­ren. Ande­rer­seits kön­nen wir davon aus­ge­hen, dass alle Ver­än­de­run­gen immer auch mehr oder weni­ger auf die Kul­tur wir­ken.

Wel­che Wir­kun­gen wel­che Inter­ven­tio­nen und Ver­än­de­rungs­im­pul­se haben, hängt auch wesent­lich davon ab, wie viel Auf­merk­sam­keit die­se in einer Orga­ni­sa­ti­on erhal­ten – was durch­aus gestalt­bar ist. Auf­merk­sam­keit ist ein wesent­li­cher Macht­fak­tor: Macht ent­steht erst dadurch, dass Men­schen jeman­den Auf­merk­sam­keit schen­ken. Nicht jedes Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glied erhält die glei­che Auf­merk­sam­keit, son­dern dies kor­re­spon­diert auch mit den Rol­len, die jemand wahr­nimmt. Die Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur, wer für was zustän­dig ist, beein­flusst hoch­wirk­sam die Mög­lich­kei­ten, Auf­merk­sam­keit in einer Orga­ni­sa­ti­on zu len­ken.

Was ist ein kulturbildendes Moment?

Die meis­ten wahr­nehm­ba­ren Ver­hal­tens­wei­sen in einer Orga­ni­sa­ti­on sind vor­her­seh­bar, gera­de das macht Kul­tur aus. Für das Aller­meis­te, was regel­mä­ßig pas­siert, gibt es impli­zi­te Erwar­tungs­hal­tun­gen, also Erfah­rungs­wer­te.

Wenn jemand zu spät in ein Arbeits­tref­fen kommt: Wird das typi­scher­wei­se igno­riert? Wird dar­über eine humor­vol­le oder sar­kas­ti­sche Bemer­kung gemacht? Oder wird eine erns­te Ermah­nung aus­ge­spro­chen?

Wenn im Rah­men von Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen in einer Orga­ni­sa­ti­on ganz neue und über­ra­schen­de Situa­tio­nen ent­ste­hen, also sol­che, für die es noch kei­ne belast­ba­ren Erfah­rungs­wer­te gibt, dann steigt ganz auto­ma­tisch die Auf­merk­sam­keit der Betei­lig­ten. Wir sind als sozia­le Wesen auf Gemein­schaf­ten ange­wie­sen und allei­ne weni­ger über­le­bens­fä­hig. Des­we­gen haben wir als Men­schen das Bedürf­nis, uns der Zuge­hö­rig­keit und unse­rer Posi­ti­on in einer Gemein­schaft sicher zu sein. Situa­tio­nen und Kon­tex­ten, in denen uns die­se Sicher­heit fehlt, geben wir eine erhöh­te Auf­merk­sam­keit.

Ein kul­tur­bil­den­des Moment ist eine über­ra­schen­de Situa­ti­on in einer Gemein­schaft, in der die Betei­lig­ten mit hoher Auf­merk­sam­keit ver­fol­gen, was nun pas­siert oder unter­las­sen wird und wel­che Unter­schei­dun­gen in die­sem Moment gemacht wer­den, um dar­aus ein Erfah­rungs­mus­ter für die Zukunft abzu­lei­ten.

Wenn wir im Rah­men der Adap­ti­on agi­ler Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­prin­zi­pi­en neue For­men der Entscheidungs- und Wil­lens­bil­dung aus­pro­bie­ren, kommt es oft zu sol­chen kul­tur­bil­den­den Momen­ten. Bei­spie­le:

  • Ein Kreis trifft zum ers­ten Mal eine Ent­schei­dung, die ganz offen­sicht­lich der Mei­nung oder dem Wil­len der bis­he­ri­gen Füh­rungs­kraft wider­spricht.
    Mit gro­ßer Wahr­schein­lich­kei­ten rich­ten sich die Augen der Betei­lig­ten auf die bis­he­ri­ge Füh­rungs­kraft: Wie wird sie reagie­ren? Mit wel­cher Mimik und Hal­tung? Was sagt und wie sagt sie etwas dazu? Akzep­tiert sie die Ent­schei­dung unein­ge­schränkt? Muss der Initia­tor der Ent­schei­dung eine Stra­fe befürch­ten? Zwei­felt die Füh­rungs­kraft die Ent­schei­dung an? Ver­sucht sie, die Ent­schei­dung nach­träg­lich in ihrem Sin­ne zu ver­än­dern? Wel­ches Mus­ter schrei­ben die Beob­ach­ter der Situa­ti­on zu? Wer­den Grup­pen­ent­schei­dun­gen hier nur so weit akzep­tiert, wie der Chef sie akzep­tiert? Oder gel­ten sie und sind ver­bind­lich, auch wenn der Chef ande­rer Mei­nung ist?
  • Ein Kreis, der aus­ge­spro­chen ver­trau­ens­voll mit­ein­an­der arbei­ten möch­te, beauf­tragt ein Mit­glied zu einer Ent­schei­dung, gibt dabei jedoch einen beson­ders engen Ent­schei­dungs­spiel­raum vor oder sehr detail­lier­te Vor­be­hal­te und Auf­la­gen.
    Einer­seits wur­de viel­leicht dar­über gespro­chen und vor­der­grün­dig ver­ein­bart, sehr ver­trau­ens­voll mit­ein­an­der umzu­ge­hen. Ande­rer­seits zeigt sich in einer Situa­ti­on, in der sich der Grad des vor­han­de­nen Ver­trau­ens gut erken­nen lässt, dass dies nicht sehr weit­rei­chend ist.

In sol­chen Situa­tio­nen wer­den die Betei­lig­ten ver­mut­lich auf­merk­sam ver­fol­gen, ob die­se offen­sicht­li­chen Wider­sprü­che offen ange­spro­chen oder unter den Tep­pich gekehrt wer­den. Wird ein Teil­neh­mer den Wider­spruch benen­nen und was pas­siert dann? Wird die Mode­ra­to­rin, Pro­zess­be­glei­te­rin, Gast­ge­be­rin oder Acht­ge­be­rin der Ent­schei­dungs­run­de inter­ve­nie­ren? Oder wer­den im neu­en Kon­text alte Hand­lungs­mus­ter unre­flek­tiert repro­du­ziert?

Als exter­ne Orga­ni­sa­ti­ons­be­glei­ter haben wir die Mög­lich­keit, eine Situa­ti­on zu spie­geln, unse­re Wahr­neh­mun­gen und The­sen mit­zu­tei­len, Abwei­chun­gen von den selbst getrof­fe­nen Ver­ein­ba­run­gen der Grup­pe anzu­spre­chen und zu fra­gen, was die Grup­pe braucht, um ein neu­es Ver­hal­ten aus­zu­pro­bie­ren.

Meis­tens reicht die Offen­le­gung der Beob­ach­tung und The­sen bereits aus, also die bewuss­te Len­kung von Auf­merk­sam­keit. Oft wer­den alte Hand­lungs­wei­sen wenig bewusst und ohne expli­zi­te Absicht repro­du­ziert und eine kri­ti­sche Men­ge der Grup­pen­mit­glie­der wäre jedoch bereit, Neu­es aus­zu­pro­bie­ren.

Bei der Ein­füh­rung agi­ler Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­prin­zi­pi­en kön­nen und soll­ten kul­tur­bil­den­de Momen­te ganz gezielt gesucht und genutzt wer­den. Irgend­wann wird ein Kreis zum ers­ten Mal eine Ent­schei­dung tref­fen, die der bis­he­ri­gen Füh­rungs­kraft nicht passt. Wir wis­sen nicht, wann und wo und zu wel­chem The­ma, aber die Situa­ti­on wird frü­her oder spä­ter kom­men. Als exter­ne Beglei­te­rin kön­nen wir dar­auf vor­be­rei­tet sein, wir kön­nen gera­de­zu dar­auf lau­ern, um dann durch eine pas­sen­de Inter­ven­ti­on der Grup­pe eine wich­ti­ge Lern- und Ent­wick­lungs­er­fah­rung zu ermög­li­chen.

Dabei ist das Ergeb­nis einer sol­chen Inter­ven­ti­on weni­ger inter­es­sant als die Fra­ge, was eine Grup­pe braucht, um Neu­es aus­zu­pro­bie­ren. Wir kön­nen als exter­ne Beglei­ter der Grup­pe kein ande­res Ver­hal­ten auf­zwin­gen, aber wir füh­ren mit Fra­gen und regen mit The­sen offen eine Ent­wick­lung an.