Blogserie Bausteine agiler OE (Teil 1): Die professionelle systemisch-integrale Haltung

Was sind eigent­lich die wich­tigs­ten Prozess‑, Struktur- und Hal­tungs­ele­men­te kol­le­gia­ler und agi­ler Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung? Die sechs aus unse­rer Sicht wich­tigs­ten Bau­stei­ne möch­ten wir in der hier star­ten­den Blog­se­rie benen­nen. In die­sem ers­ten Teil star­ten wir mit der pro­fes­sio­nel­len systemisch-integrale Hal­tung der exter­nen Orga­ni­sa­ti­ons­be­glei­te­rin­nen.

Was ist eine Haltung?

Für uns ist eine Hal­tung ein grund­le­gen­der aus Wer­ten, Ein­sich­ten, Denk- und Gefühls­mus­tern bestehen­der inne­rer Hal­te­punkt zu einer Ange­le­gen­heit, der unser Ver­hal­ten lei­tet. Eine Hal­tung ist also nicht allein eine Über­zeu­gung oder eine Ein­stel­lung – sie wird im indi­vi­du­el­len Lebens­voll­zug auch beob­acht­bar, also in den Hand­lun­gen, Ziel­set­zun­gen, Aus­sa­gen und Urtei­len eines Men­schen.

Eine Hal­tung ist eine Brü­cke zwi­schen ver­in­ner­lich­ter Theo­rie und Gefühls­mus­tern zur Pra­xis und zum Kön­nen. Hal­tun­gen sind erlern­bar und im beruf­li­chen Kon­text damit auch Teil der pro­fes­sio­nel­len Per­sön­lich­keits­bil­dung.

Die Beziehung zum Kunden im Kontext einer professionellen Haltung

Die Auf­trag­ge­be­rin und die Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der ver­fü­gen i.d.R. noch nicht über die gewünsch­te Hal­tung, sonst bräuch­ten sie unse­re Unter­stüt­zung als Pro­zess­be­glei­te­rin nicht. Eine neue Hal­tung ist also das Ergeb­nis, nicht die Vor­aus­set­zung für eine agi­le Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung. Die Auf­trag­ge­be­rin und ihre Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der ver­fü­gen viel­leicht über Wis­sen zu agi­len und kol­le­gia­len Wer­ten und mög­li­cher­wei­se auch über ein­zel­ne Erfah­run­gen. Eine Hal­tung, in dem Sin­ne, dass bestimm­te Wer­te, Ein­sich­ten, Denk- und Gefühls­mus­ter den Betei­lig­ten Halt geben und sicher und belast­bar hand­lungs­lei­tend sind, haben sie meist noch nicht.

Unse­re Auf­ga­be als exter­ne Beglei­te­rin­nen besteht vor allem dar­in, bestimm­te Hal­tun­gen im rea­len Orga­ni­sa­ti­ons­kon­text übbar (trai­nier­bar) zu machen und mit gro­ßer Klar­heit zu demons­trie­ren. Die tra­dier­ten Wer­te in einer Orga­ni­sa­ti­on wer­den dabei immer wie­der in einem Span­nungs­feld zu denen einer agi­len Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung ste­hen. Eben­so wird es im Adap­ti­ons­pro­zess immer wie­der zu Rück­grif­fen auf alte Hand­lungs­mus­ter kom­men. Als Bera­te­rin müs­sen wir die­se Unter­schie­de und die begin­nen­den Ver­än­de­run­gen iden­ti­fi­zie­ren und für die Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der deut­lich wahr­nehm­bar machen.

Um dies als Bera­te­rin leis­ten zu kön­nen, reicht eine Pro­zess­kom­pe­tenz allein nicht aus – wir benö­ti­gen belast­ba­res fach­li­ches Erfah­rungs­wis­sen über agi­le Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung, um aus die­sem her­aus Unter­schie­de und Ent­wick­lun­gen spür­bar mar­kie­ren zu kön­nen.

Um welche Haltungen geht es konkret?

Im Fol­gen­den benen­nen wir aus unse­rer Sicht wich­ti­ge Wer­te und Hal­tun­gen, in dem Wis­sen, dass dies eine sub­jek­ti­ve und unvoll­stän­di­ge Auf­zäh­lung ist. Mit Rück­sicht auf den Umfang die­ses Bei­tra­ges benen­nen wird die­se auch nur kurz, statt sie aus­führ­lich zu beschrei­ben.

Das System ändern, nicht die Menschen.

Eine systemisch-konstruktivistische Hal­tung bedeu­tet, jeder Mensch han­delt aus sei­ner Sicht im jewei­li­gen Augen­blick und Kon­text sinn­voll. Men­schen sind sozia­le und nur gemein­schaft­lich über­le­bens­fä­hi­ge Wesen, wes­we­gen wir ganz natür­lich danach stre­ben, uns in Gemein­schaf­ten zu inte­grie­ren, wert­vol­le Bei­trä­ge für die Gemein­schaft zu erbrin­gen und dafür Aner­ken­nung zu erfah­ren.

Gleich­zei­tig sind Men­schen kom­ple­xe Wesen mit unter­schied­lichs­ten Bedürf­nis­sen, Emo­tio­nen, Wer­ten, selek­tie­ren­der Wahr­neh­mung und einer indi­vi­du­el­len Rea­li­täts­kon­struk­ti­on, wes­we­gen sich unser Ver­hal­ten von außen nicht zuver­läs­sig deu­ten, vor­her­sa­gen oder steu­ern lässt. Die Aner­ken­nung der Inte­gri­tät der Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der gehört zum Grund­prin­zip agi­ler Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung: Anstatt das Ver­hal­ten von Men­schen ziel­ge­rich­tet anpas­sen zu wol­len, schaf­fen wir neue Kom­mu­ni­ka­ti­ons­prak­ti­ken, ‑pro­zes­se und ‑struk­tu­ren, die es den Men­schen ein­fa­cher ermög­li­chen, Eigen- und Fremd­bild abglei­chen zu kön­nen und neue Hand­lungs­wei­sen zu erpro­ben, um sich wei­ter­ent­wi­ckeln zu kön­nen.

Führung von außen nach innen

Um die Anpas­sungs­fä­hig­keit einer Orga­ni­sa­ti­on an die Umwelt zu gewähr­leis­ten, benö­tigt sie eine mög­lichst direk­te Ver­bin­dung und Reso­nanz zu die­ser, vor allem zum Markt. Die agi­le Orga­ni­sa­ti­on wird des­we­gen von außen nach innen geführt. An der Peri­phe­rie, also an der Gren­ze zum Markt, wird dabei die direk­te Wert­schöp­fung ver­or­tet. Kei­ne Zen­tra­le, son­dern die Ein­hei­ten der Peri­phe­rie ent­schei­den über ihre Wert­schöp­fung und alles, was damit zusam­men­hängt (Pro­duk­te, Prei­se, Geschäfts­mo­del­le, Stra­te­gi­en, Lie­fe­ran­ten, inter­ne Zulie­fer­leis­tun­gen, eige­nes Per­so­nal etc.).

Lösungsorientiertes Vorgehen

Fol­gen­de gän­gi­ge sys­te­mi­sche Prin­zi­pi­en lei­ten uns:

  • Wir len­ken unse­re Auf­merk­sam­keit so viel wie mög­lich auf Lösun­gen, Mög­lich­kei­ten und Gele­gen­hei­ten und so wenig wie nötig auf Pro­ble­me, Defi­zi­te oder Män­gel.
  • Wir fokus­sie­ren auf Unter­stüt­zer statt auf Wider­stän­de und Vor­be­hal­te.
  • Wir ver­su­chen eher neue Ver­hal­tens­wei­sen zu ermög­li­chen, als bestehen­de zu ver­hin­dern.
  • Wir pro­bie­ren ein­fach in einem über­schau­ba­ren Rah­men etwas aus, statt zu spe­ku­lie­ren oder uns ver­meint­lich abzu­si­chern, wel­che Wir­kung oder wel­chen Nut­zen unse­re Ent­schei­dun­gen und Hand­lun­gen haben wer­den.
  • Wir wür­di­gen das was ist und wie es dazu gekom­men ist. Wir ver­su­chen wert­schät­zend die Zweck­mä­ßig­keit bestehen­der Wid­rig­kei­ten zu ver­ste­hen, statt sie nur als Last zu betrach­ten.
  • Wir stre­ben nach viel­fäl­ti­gen Per­spek­ti­ven, statt zu ver­all­ge­mei­nern.
  • Wir ver­trau­en den Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­dern mit einer gewis­sen Gelas­sen­heit.

Integrales Wertesystem: hin zu statt weg von

Inte­gra­le Model­le wie bei­spiels­wei­se Spi­ral Dyna­mics beschrei­ben und unter­schei­den bestimm­te Wer­te­sys­te­me. Die­se Wer­te­sys­te­me zei­gen eine lang­fris­ti­ge Ent­wick­lungs­ten­denz hin zu einer stän­dig wach­sen­den Kom­ple­xi­tät und mehr Ver­bun­den­heit. In allen Wer­te­sys­te­men geht es um die Her­stel­lung von Sicher­heit und um das Über­le­ben der Indi­vi­du­en und der Gemein­schaf­ten.

Wäh­rend die Wer­te­sys­te­me der ers­ten Ord­nungs­ebe­ne in Spi­ral Dyna­mics (Beige bis Grün) von der Über­win­dung von Man­gel und einer Weg-von-Bewegung geprägt sind, sind die danach fol­gen­den Wer­te­sys­te­me Gelb und Tür­kis (2. Ord­nungs­ebe­ne) durch Fül­le und Reich­tum und einer Hin-zu-Bewegung cha­rak­te­ri­siert.

Für den Kon­text agi­ler Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung hal­ten wir die Wer­te­sys­te­me der zwei­ten Ord­nungs­ebe­ne für bedeut­sam. Unser Modell kol­le­gia­ler Füh­rung basiert auf inte­gra­len Wer­te­sys­te­men mit einer Hin-zu-Bewegung. Die Anfor­de­run­gen an die Anpas­sungs­fä­hig­keit in einer kom­ple­xen und dyna­mi­schen Umwelt sind unse­res Erach­tens mit einem inte­gra­len Wer­te­sys­tem ein­fa­cher zu erfül­len.

Auf der zwei­ten Ord­nungs­ebe­ne geht es auch um das Über­le­ben und die Ent­wick­lung des Lebens, von Öko­sys­te­men und des Pla­ne­ten an sich, also um die Mensch­heit, Tie­re und Pflan­zen. Im Kon­text von Orga­ni­sa­tio­nen und Unter­neh­men sind somit auch die Wech­sel­wir­kun­gen und die Ver­bun­den­heit der sozia­len Sys­te­me mit ihrer Umge­bung rele­vant. Nur durch neue Denk­struk­tu­ren und Her­an­ge­hens­wei­sen wer­den wir hier rei­fe trans­kon­tex­tu­el­le Ent­schei­dun­gen tref­fen kön­nen. Wel­chen Nut­zen erzeugt eine Orga­ni­sa­ti­on für die Gesell­schaft? Wel­chen Bei­trag leis­tet sie für die Ent­wick­lung der Gesell­schaft und des Pla­ne­ten? Wie gehen wir mit Res­sour­cen um?

Der höhe­re evo­lu­tio­nä­rer Sinn der gel­ben Ebe­ne von Spi­ral Dyna­mics ist auch durch die aktu­el­len Tech­no­lo­gi­en bedeut­sa­mer gewor­den: Wir haben auf Basis des Inter­nets ein glo­ba­les Sys­tem und eine noch nie dage­we­se­ne All-Verbundenheit erschaf­fen. Gerä­te, Lebe­we­sen, Orga­ni­sa­tio­nen und Gesell­schaf­ten aller Art sind in viel­fäl­tigs­ter Wei­se wech­sel­wir­kend mit­ein­an­der ver­bun­den. Wir haben damit eine völ­lig neue Dimen­si­on von Kom­ple­xi­tät und Dyna­mik erreicht, mit der auch Fra­gen der Ver­ant­wor­tung, des Gemein­wohls und Wech­sel­wir­kun­gen pla­ne­ta­ren Aus­ma­ßes ins Zen­trum der Auf­merk­sam­keit gera­ten. Es zieht uns regel­recht ins Gel­be.

Mit die­sem Sog sind die auf Man­gel­über­win­dung aus­ge­rich­te­ten Wer­te­sys­te­me über­for­dert. Wir sehen die agi­le Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung als Teil eines Wer­te­sys­tems zwei­ter Ord­nung, mit dem wir die vor­han­de­nen Res­sour­cen benut­zen, um eine inte­gra­le­re Zukunft zu kre­ieren. Des­we­gen ist die Klä­rung des Wozu, Wohin und des höhe­ren evo­lu­tio­nä­ren Sinns für uns ein obli­ga­to­ri­sches Ele­ment.

Ausblick

Im nächs­ten Blog­bei­trag die­ser Serie geht es um das The­ma klein­schrit­ti­ges erpro­ben­des Her­an­tas­ten.

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