Wie führt man Selbstorganisationsprinzipien in Unternehmen ein (Teil 3)?

In die­sem drit­ten Teil der Blog­se­rie geht es um die Kon­zep­ti­ons­pha­se. Der von den Inha­bern vor­ge­ge­be­ne Rah­men (Bei­trag Teil 2) ist initi­al aus­zu­fül­len und zu kon­kre­ti­sie­ren: Wie soll die Füh­rung ganz kon­kret orga­ni­siert sein? Typi­scher­wei­se kon­zi­piert ein Über­gangs­team aus Ver­tre­tern der Inha­be­rin­nen, der bis­he­ri­gen Füh­rungs­kräf­te und inter­es­sier­ter Kol­le­gin­nen das neue, initia­le Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell, wobei wie­der­um abschlie­ßend geprüft wird, was die Kol­le­gen­schaft ins­ge­samt benö­tigt, um damit star­ten zu kön­nen.

Konzeptionsphase: Initiales Organisationsmodell entwerfen

Die­ser Schritt ist ver­mut­lich der wich­tigs­te beim Start in die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. Die Kol­le­gen­schaft wäre völ­lig über­for­dert, wenn sie mit den Rah­men­be­din­gun­gen allein­ge­las­sen wür­de und es ein­fach hie­ße, jetzt orga­ni­siert euch selbst.

Es sind neue Führungs- und Arbeits­kon­zep­te zu ler­nen und zu ent­wi­ckeln – die Kol­le­gin­nen sind jedoch in der Regel kei­ne Exper­tin­nen für Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung oder Füh­rung. Sie sind Exper­tin­nen ihrer Fach­lich­keit und kön­nen meis­tens auch ihre eige­ne Arbeit gut orga­ni­sie­ren. Schwe­rer fällt ihnen die Wahr­neh­mung, Koor­di­na­ti­on und Füh­rung über­ge­ord­ne­ter Belan­ge.

Die Kol­le­gen kön­nen sich nicht selbst orga­ni­sie­ren, wenn sie nicht wis­sen wie.

Es ist auch schwie­rig, nach etwas zu fra­gen, was man nicht kennt. Des­we­gen sind initia­le Pro­zes­se, Struk­tu­ren und Prin­zi­pi­en vor­zu­ge­ben oder bereit­zu­stel­len (in Abb. 26 blau dar­ge­stellt). Sie sind initi­al, weil sie von den Betei­lig­ten anschlie­ßend selbst ver­än­dert und wei­ter­ent­wi­ckelt wer­den kön­nen, sobald sie sich sicher genug füh­len oder es für not­wen­dig hal­ten.

Fol­gen­des soll­te bereit­ge­stellt wer­den:

  • Wel­che Krei­se gibt es? Wie hei­ßen sie? Wel­che Zustän­dig­kei­ten, Rech­te, Pflich­ten, Res­sour­cen etc. haben sie? Wel­che Bezie­hun­gen (Reprä­sen­tan­ten, Ansprech­part­ner) zu ande­ren Krei­sen sol­len bestehen?
  • Wer ist Mit­glied in wel­chem Kreis oder wie wird über die Mit­glied­schaft ent­schie­den?
  • Wel­che spe­zi­el­len Rol­len hat der Kreis zu beset­zen?
  • Wann soll ein Kreis wel­che Ent­schei­dungs­ver­fah­ren anwen­den?
  • Wel­che regel­mä­ßi­gen Arbeits­tref­fen gibt es?

Die Bereit­stel­lung die­ses Aus­gangs­zu­stan­des könn­te eine der letz­ten Auf­ga­ben und Leis­tun­gen der bis­he­ri­gen Füh­rungs­kräf­te sein, da es um deren bis­he­ri­gen Domä­nen geht – unter­stützt und beglei­tet von einem Team inter­es­sier­ter und gestal­tungs­freu­di­ger Kol­le­gen (Übergangs- bzw. Tran­si­ti­ons­team).

Transitionsphasen

Das Über­gangs­mo­dell zeigt die typi­schen Pha­sen für die Ein­füh­rung einer kol­le­gial geführ­ten Orga­ni­sa­tion. http://​kol​le​gia​le​-fueh​rung​.de/​t​r​a​n​s​i​t​i​o​n​-​p​h​a​s​e​n​m​o​d​e​ll/

Das Übergangsteam

Die initia­len Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren, -prin­zi­pi­en und -pro­zes­se kön­nen weder vom bis­he­ri­gen Manage­ment allein noch von der gesam­ten Kol­le­gen­schaft ent­wi­ckelt wer­den.

Die Kol­le­gen­schaft muss die neue Orga­ni­sa­ti­on maß­geb­lich mit­ge­stal­ten, denn sie muss die­se akzep­tie­ren und in Gebrauch neh­men wol­len. Ande­rer­seits inter­es­sie­ren sich nicht alle Kol­le­gen für die­se Gestal­tungs­auf­ga­be und nicht alle ver­fü­gen über aus­rei­chen­de Erfah­rung mit Organisations- und Füh­rungs­the­men. Außer­dem genie­ßen nicht alle Mit­ar­bei­ter glei­cher­ma­ßen das Ver­trau­en ihrer Kol­le­gen bei sol­chen Ent­schei­dun­gen.

Ein Über­gangs­team (Tran­si­ti­ons­team) kann hier hel­fen:

  • Die Inha­ber und die obers­te Geschäfts­füh­rung ent­sen­den selbst Mit­glie­der in das Tran­si­ti­ons­team,
  • das bis­he­ri­ge mitt­le­re Manage­ment eben­falls und
  • auch die Kol­le­gen­schaft wählt Per­so­nen zur Mit­ar­beit aus.

Das Über­gangs­team kann sich bereits wie die spä­te­ren Füh­rungs­krei­se orga­ni­sie­ren, also eini­ge inter­ne Rol­len wäh­len (Gast­ge­ber etc.) und Ein­wand­in­te­gra­ti­on mit Veto­mög­lich­keit als Ent­schei­dungs­ver­fah­ren ver­wen­den.

Zusätz­lich ist Wis­sen über die Gestal­tungs­mög­lich­kei­ten kol­le­gi­al geführ­ter Orga­ni­sa­tio­nen not­wen­dig. Ent­we­der gibt es bereits Wis­sen in der Orga­ni­sa­ti­on, dann gehö­ren die Wis­sens­trä­ger unbe­dingt in das Tran­si­ti­ons­team. Oder Tei­le bzw. das kom­plet­te Über­gangs­team ler­nen dazu, durch Bücher, wie das vor­lie­gen­de, Trai­nings oder den Aus­tausch mit bereits kol­le­gi­al geführ­ten Orga­ni­sa­tio­nen. Das Über­gangs­team kann auch exter­ne Exper­ten und Pro­zess­be­glei­ter in die­se Pha­se ein­be­zie­hen  – was nicht nur beque­mer, son­dern vor allem auch effi­zi­en­ter sein kann.

Das Über­gangs­team soll­te sowohl von den Inha­bern und der Geschäfts­füh­rung als auch von der Kol­le­gen­schaft einen kla­ren Auf­trag erhal­ten. Die Wahl und Beauf­tra­gung die­ses Teams ist eine der ers­ten wich­ti­gen Akti­vi­tä­ten der zwei­ten Pha­se.

Transformation Linien- zu Kreismodell

Eine vor­han­de­ne Lini­en­or­ga­ni­sa­ti­on kann als Aus­gangs­punkt für die Trans­for­ma­ti­on ver­wen­det wer­den, wobei die bis­he­ri­gen Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten (bspw. Abtei­lun­gen) nicht zu Krei­sen wer­den, son­dern viel­mehr die Bezie­hun­gen („Berichts­we­ge“) zwi­schen den Hier­ar­chie­ebe­nen reprä­sen­tie­ren.

Ein Infor­ma­ti­ker, der ein Orga­ni­gramm als ein Graph aus Kno­ten und Kan­ten sieht, wür­de sagen: aus den bis­he­ri­gen Kan­ten wer­den die neu­en Kno­ten. Die Krei­se kön­nen zunächst die Namen der frü­he­ren obe­ren Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten tra­gen.

Strukturtransformation für den Übergang von der Linienorganisation zur kollegial geführten Kreisorganisation (http://kollegiale-fuehrung.de/portfolio-item/strukturtransformation/)

Struk­tur­trans­for­ma­ti­on für den Über­gang von der Lini­en­or­ga­ni­sa­ti­on zur kol­le­gi­al geführ­ten Kreis­or­ga­ni­sa­ti­on (http://​kol​le​gia​le​-fueh​rung​.de/​p​o​r​t​f​o​l​i​o​-​i​t​e​m​/​s​t​r​u​k​t​u​r​t​r​a​n​s​f​o​r​m​a​t​i​on/)

Im nächs­ten Schritt kön­nen dann die tat­säch­lich geleb­ten Zustän­dig­kei­ten und Arbeits­be­zie­hun­gen iden­ti­fi­ziert wer­den, um beson­de­re per­ma­nen­te Koor­di­na­ti­ons­be­zie­hun­gen im Kreis­mo­dell zu berück­sich­ti­gen, bspw. durch Rol­len oder Nachbarkreis-Repräsentanten. Dabei soll­ten so wenig Rol­len und Krei­se wie nötig kre­iert wer­den. Die Mit­ar­bei­ter ken­nen ihre Arbeit und wis­sen, was zu tun. Des­we­gen muss nicht die gesam­te Ist- oder Soll-Situation beschrie­ben wer­den, son­dern nur so viel, dass die Koor­di­na­ti­on und Kol­la­bo­ra­ti­on ange­mes­sen gut funk­tio­niert.

Die­ses Trans­for­ma­ti­ons­mus­ter berück­sich­tigt auch ein ande­res Ver­ständ­nis über den Zweck der Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten:

  • Arbeits­or­ga­ni­sa­ti­on: In der Lini­en­or­ga­ni­sa­ti­on wird die ope­ra­ti­ve Arbeit abge­teilt. Die Mit­ar­bei­ter wer­den Abtei­lun­gen zuge­wie­sen, in denen die Arbeit für einen Zustän­dig­keits­be­reich geleis­tet wird. Dies ist eine Pfad­ab­hän­gig­kei­taus der Zeit, als die Pro­duk­ti­ons­ar­beit domi­nier­te, denn heu­te domi­nie­ren Service- und Wis­sens­ar­beit.
  • Füh­rungs­or­ga­ni­sa­ti­on: In der kollegial-geführten Kreis­or­ga­ni­sa­ti­on bil­den sich Füh­rungs­krei­se. Es fin­den sich die Mit­ar­bei­ter zu Krei­sen zusam­men, die etwas zu ent­schei­den und koor­di­nie­ren haben, die mit­ein­an­der im Inter­es­se des Unter­neh­mens kom­mu­ni­zie­ren müs­sen.

Es geht also nicht mehr dar­um, wer was arbei­tet, son­dern wer was zu koor­di­nie­ren und zu füh­ren hat: Die neue Orga­ni­sa­ti­on ist kei­ne Arbeits­or­ga­ni­sa­ti­on, son­dern eine Füh­rungs­or­ga­ni­sa­ti­on.

Der nächs­te (in Kür­ze erschei­nen­de) Bei­trag die­ser Serie behan­delt dann die drit­te Pha­se mit dem Über­gang zur ope­ra­ti­ven Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on.