Zirkuläre Organisationsentwicklung – weil sich Organsiationen gar nicht gezielt und vorhersehbar ändern lassen

Weder Men­schen noch Orga­ni­sa­tio­nen sind Maschi­nen die sich kau­sal steu­ern las­sen. Es gibt kei­ne nutz­ba­ren ein­deu­ti­gen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. Und des­we­gen las­sen sich Organsia­tio­nen gar nicht gezielt und vor­her­seh­bar ändern. Genau das wün­schen wir uns aber und vie­le Füh­rungs­kräf­te wer­den sogar mit Ziel­ver­ein­ba­run­gen kon­fron­tiert, die die­ses Wun­der vor­aus­set­zen.

Wie also kann man eine Orga­ni­sa­ti­on trotz­dem ändern? Dies erklärt der fol­gen­de Bei­trag.

Trampelpfade

In einem vori­gen Blog-Beitrag mit dem Titel Tram­pel­pfa­de, die die Rea­li­tät in einer Orga­ni­sa­ti­on bestim­men hat­te ich die Kom­mu­ni­ka­ti­on in Unter­neh­men mit Tram­pel­pfa­den auf einer Blu­men­wie­se ver­gli­chen: Die Mit­glie­der einer Orga­ni­sa­ti­on wech­seln ste­tig. Neue Kol­le­gin­nen kom­men, ande­re ver­las­sen das Sys­tem. Die kom­mu­ni­ka­ti­ven Tram­pel­pfa­de und Wege aber blei­ben sicht­bar und wirk­sam – auch die Neu­en benut­zen Sie auto­ma­tisch. Des­we­gen sind Orga­ni­sa­tio­nen so erstaun­lich sta­bil gegen­über dem Aus­tausch von Mit­ar­bei­tern.

Die­se Meta­pher möch­te ich für die­sen Bei­trag wei­ter nut­zen: Sie kön­nen in einem Unter­neh­men neue befes­tig­te Wege bau­en und Weg­wei­ser auf­stel­len, also die offi­zi­el­len Pro­zes­se und Struk­tu­ren ver­än­dern, und den­noch kann es pas­sie­ren, dass die Mit­ar­bei­ter wei­ter­hin quer­feld­ein gehen, neue Abkür­zun­gen neh­men oder einen gro­ßen Bogen dar­um machen.

Bestehen­de Wege und Tram­pel­pfa­de unbe­nutz­bar zu machen, wäre eine stär­ke­re Inter­ven­ti­on. Wenn Sie bei­spiels­wei­se bestimm­te Rol­len oder Pro­zes­se ein­fach abschaf­fen, dann pro­vo­zie­ren Sie eine Ver­än­de­rung. Sie kön­nen bloß nicht sicher vor­her­sa­gen, in wel­cher Wei­se sich die Kom­mu­ni­ka­ti­on und damit die Kul­tur in Ihrem Unter­neh­men ändert. Men­schen sind eben kom­ple­xe Wesen mit eige­nen Ide­en, Ängs­ten, Prä­fe­ren­zen, Bedürf­nis­sen usw., was zu sehr indi­vi­du­el­len und kaum vor­her­seh­ba­ren Ver­hal­ten führt.

Was dann?

Kom­ple­xe Sys­te­me wie Orga­ni­sa­tio­nen las­sen sich am bes­ten evo­lu­tio­när ent­wi­ckeln. Also nicht über (lang­fris­ti­ge) Plä­ne, son­dern über das bio­lo­gi­sche Prin­zip von Viel­falt, Selek­ti­on und Erhal­tung.

Die Evo­lu­ti­on ist hier unser Vor­bild: vie­le klei­ne Schrit­te und Ände­run­gen, die unmit­tel­bar ihren Nut­zen bewei­sen müs­sen und dann ent­we­der wie­der ver­schwin­den oder sich bewäh­ren und erhal­ten blei­ben. Die Natur fragt dabei nicht, ob eine Eigen­schaft in der Zukunft ein­mal nütz­lich sein könn­te, sie guckt nicht vor­aus. Es gilt aus­schließ­lich die Gegen­wart. Alle Lösun­gen müs­sen für den Augen­blick brauch­bar sein.

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Variation (konkurrierende Vielfalt)

In der Natur ent­ste­hen kon­ti­nu­ier­lich neue Ide­en und Vari­an­ten. Die Natur plant nicht, sie pro­biert ein­fach immer wie­der Neu­es aus. Die meis­ten neu­en Ide­en set­zen sich nicht durch, sie schei­tern. Nur man­che der Ide­en, die sich durch­set­zen, haben gro­ße Wir­kun­gen. Ob eine Idee sich durch­setzt, hängt auch von ihrer unmit­tel­ba­ren Umge­bung ab, wie freund­lich oder feind­lich die­se ist. Des­we­gen kön­nen Schutz­räu­me hel­fen. Die Natur erprobt dabei vie­le kon­kur­rie­ren­de Ide­en gleich­zei­tig – uns Men­schen fällt dies schwe­rer, weil wir effi­zi­ent sein und vor­her­se­hen wol­len, wel­che Idee denn die bes­te Inves­ti­ti­on ist.

Restriktion (Ressourcen würdigen)

Die Natur ver­än­dert aber auch nur so viel, dass das Schei­tern ver­kraft­bar ist. Sie pro­biert Ver­än­de­run­gen in einem Rah­men und einer Grö­ßen­ord­nung aus, dass sie Nie­der­la­gen über­ste­hen kann. Für Men­schen und Orga­ni­sa­tio­nen bedeu­tet dies, sie soll­ten ihren leist­ba­ren Ver­lust ken­nen (jeder Art, nicht nur finan­zi­ell). Maß­geb­lich ist bei die­sem Prin­zip nicht die erwar­te­te Ren­di­te oder Erfolgs­pro­gno­se, son­dern ledig­lich, ob die wei­te­re Exis­tenz gefähr­det ist. Um den leist­ba­ren Ver­lust zu bestim­men, muss man sei­ne Mög­lich­kei­ten und Res­sour­cen ken­nen bzw. je bes­ser man die­se kennt und des­to mehr Res­sour­cen man ent­deckt, des­to mehr Ver­lust kann man sich leis­ten. Sie­he hier­zu auch das The­ma Effec­tua­ti­on.

Antizipation (vorbereitet sein)

Zu erken­nen, wie viel man wagen kann, ohne mit dem Schei­tern der ein­zel­nen Idee die Orga­ni­sa­ti­on ins­ge­samt zu gefähr­den, ist bereits ein Teil der Vor­be­rei­tung. Zusätz­lich kön­nen wir ver­su­chen, uns auf den Ein­tritt mög­li­cher Sze­na­ri­en vor­zu­be­rei­ten. Wir kön­nen nicht vor­her­se­hen, wie sich etwas ent­wi­ckelt. Wir kön­nen uns jedoch vor­be­rei­ten und mög­li­che Zukünf­te anti­zi­pie­ren. Das gilt nicht nur für den Fall des Schei­terns: Was wol­len wir tun, wenn die Idee (im Klei­nen) funk­tio­niert? Was pas­siert, wenn ande­re Anbie­ter uns zuvor­kom­men, nach­zie­hen oder etwas Ähn­li­ches erfin­den? Wie kön­nen wir damit umge­hen, wenn sich rele­van­te Rah­men­be­din­gun­gen (Geset­ze, tech­ni­sche Mög­lich­kei­ten, glo­ba­le Kri­sen etc.) ändern?

Selektion (Scheitern erkennen)

Die Ide­en wer­den schnell prak­tisch erprobt. Erfolg und Nie­der­la­ge müs­sen unter­schie­den wer­den kön­nen. Was kann aus dem Gesche­he­nen gelernt wer­den? Eine Orga­ni­sa­ti­on braucht schnel­le Rück­mel­dun­gen. Die Her­aus­for­de­rung für Men­schen besteht dar­in, Ver­lus­te und Schei­tern anzu­er­ken­nen und Frie­den mit ihnen zu schlie­ßen. Wir müs­sen bereit sein, Din­ge auf­zu­ge­ben, die nichts mehr brin­gen. Unser Gehirn ist so gebaut, dass es Schmer­zen zu ver­mei­den sucht und des­we­gen nei­gen wir dazu, Nie­der­la­gen nicht anzu­er­ken­nen, uns die Welt schön­zu­re­den und sogar trot­zig wei­te­re Risi­ken ein­zu­ge­hen, die wir ande­ren­falls nie akzep­tiert hät­ten.

Erhaltung (weiter verbreiten)

Wenn sich etwas bewährt hat, wird es bei­be­hal­ten, wei­ter­ent­wi­ckelt, ggf. wei­ter ver­teilt und der Kreis­lauf beginnt von vor­ne.

Zirkuläre Organisationsentwicklung

Ein grund­le­gen­der Unter­schied zwi­schen einer eher mecha­nis­tisch gepräg­ten und einer agi­len und zir­ku­lä­ren Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung besteht dar­in, zu wel­chem Zeit­punkt eine Ver­än­de­rung ein­ge­führt und prak­ti­ziert wird und wann über die­se Ver­än­de­rung ent­schie­den wird.

 

Mechanistische vs Empirische OE-CCL

In dem einen Fall (obe­re Teil in der fol­gen­den Abbil­dung) wer­den auf Basis von fest­ge­leg­ten Ver­än­de­rungs­zie­len die mög­li­chen Optio­nen aus­ge­wählt und damit eine Ent­schei­dung über not­wen­di­ge Ver­än­de­run­gen getrof­fen. Die­se wer­den dann umge­setzt. Es wer­den also bestimm­te Ursache-Wirkungszusammenhänge (Kau­sa­li­tä­ten) erwar­tet und unter­stellt.

Im ande­ren Fall (unte­re Teil in der fol­gen­den Abbil­dung) wer­den kei­ne Ver­än­de­rungs­zie­le fest­ge­legt, son­dern ange­streb­te Wer­te und Prin­zi­pi­en geklärt. Dann wer­den (eine oder meh­re­re von­ein­an­der weit­ge­hend unab­hän­gi­ge) Ver­än­de­run­gen ein­fach mal aus­pro­biert. Aus­pro­bie­ren heißt hier, die Ent­schei­dung ist umkehr­bar und (zeit­lich, räum­lich, orga­ni­sa­to­risch) begrenzt. Es ist ein Expe­ri­ment.

Anschlie­ßend wird beob­ach­tet, wer­den The­sen auf­ge­stellt und wird bewer­tet, wel­che Ver­än­de­run­gen bewirkt wur­den und wel­cher Nut­zen dar­in gese­hen wird. Erst dann wird auf die­ser Basis ent­schie­den, ob die erprob­ten Ver­än­de­run­gen bei­be­hal­ten, wei­ter aus­ge­baut und ent­wi­ckelt und ggf. wei­ter ver­teilt und aus­ge­dehnt wer­den sol­len.