Holding‐ und Konzernstrukturen

In unse­rem Buch stel­len Clau­dia und ich unter ande­rem auch ein Ent­wurfs­mus­ter für Holding‐ und Kon­zern­struk­tu­ren vor. In unse­rer letz­ten Unternehmer‐Werkstatt nah­men Vor­stän­de von zwei grö­ße­ren Unter­neh­men teil, für deren spe­zi­el­le Situa­ti­on die­ses Mus­ter jedoch nicht aus­reich­te. Weil das The­ma für Groß­un­ter­neh­men aber durch­aus typisch ist, möch­te ich im Fol­gen­den eini­ge Aspek­te in gene­ra­li­sier­ter Form dis­ku­tie­ren.

Das Ent­wurfs­mus­ter in unse­rem Buch geht davon aus, dass es nicht sinn­voll ist, Kreis­struk­tu­ren mit tau­sen­den Mit­ar­bei­tern zu betrei­ben. Hier wirkt die nach dem Anthro­po­lo­gen Robin Dun­bar benann­te Dunbar‐Zahl. Sie beträgt all­ge­mein 150, je nach Kon­text und Per­son auch zwi­schen 100 – 200 Per­so­nen. Dun­bar sieht die Anzahl als Eigen­schaft des Neo­cor­tex und sagt, dass eine ein­zel­ne Per­son nicht mehr als rund 150 sozia­le Bezie­hun­gen gleich­zei­tig unter­hal­ten kann. Die­se Grö­ße scheint auch für Orga­ni­sa­tio­nen zu gel­ten, sodass eine Ein­zel­or­ga­ni­sa­ti­on idea­ler­wei­se nicht mehr als 200 Per­so­nen umfasst.

Der Zweck einer kol­le­gi­al geführ­ten Kreis­or­ga­ni­sa­ti­on im Gegen­satz zur auf Füh­rungs­kräf­ten basie­ren­den pyra­mi­da­len Lini­en­or­ga­ni­sa­ti­on ist, eine höhe­re inter­ne Kom­ple­xi­tät zu ermög­li­chen, um der gestie­ge­nen äuße­ren Kom­ple­xi­tät ange­mes­sen begeg­nen zu kön­nen. Die höhe­re inter­ne Kom­ple­xi­tät ent­steht durch die Ermög­li­chung erheb­lich viel­fäl­ti­ge­rer und unge­plan­ter Kommunikations‐, Arbeits‐ und Ent­schei­dungs­struk­tu­ren – die durch die Mög­lich­kei­ten unse­res Neo­cor­tex jedoch in rele­van­ter Wei­se begrenzt wird.

Wir schla­gen des­halb also vor, Ein­hei­ten von maxi­mal 200 Kol­le­gen zu bil­den und die­se (for­mal­ju­ris­ti­schen oder vir­tu­el­len) Ein­zel­un­ter­neh­men wie­der­um durch eine über­ge­ord­ne­te Ein­heit in der Art einer Hol­ding zu füh­ren. Die­se Hol­ding betrach­tet die Ein­zel­or­ga­ni­sa­tio­nen als orga­ni­sa­ti­ons­ex­ter­ne Betei­li­gun­gen und Inves­ti­tio­nen, also als Objek­te der Wert­schöp­fung der Hol­ding. Die Qua­li­tät der Bezie­hung zwi­schen Hol­ding und Ein­zel­or­ga­ni­sa­ti­on ist also eine völ­lig ande­re als die Qua­li­tät der Bezie­hun­gen von Krei­sen inner­halb einer Ein­zel­or­ga­ni­sa­ti­on. Sie ist distan­zier­ter, damit die Neocortex‐Grenze nicht rele­vant wird.

Unser Ska­lie­rungs­prin­zip lau­tet also, Ein­zel­or­ga­ni­sa­tio­nen mit maxi­mal 200 Mit­glie­dern (oder ger­ne auch deut­lich weni­ger) zu bil­den und die­se Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten dann hier­ar­chisch distan­zie­rend unter eine Hol­ding genann­te Koordinations‐ und Ver­wal­tungs­ein­heit zu hän­gen.

Das von der Fir­ma W. L. Gore & Asso­cia­tes (gegrün­det 1958, mitt­ler­wei­le ca. 9.000 Mit­ar­bei­ter welt­weit) bekann­te Zell­tei­lungs­prin­zip funk­tio­niert ganz ähn­lich. Gore umgeht die aus der Dunbar‐Zahl resul­tie­ren­den Her­aus­for­de­run­gen dadurch, dass sich ein Unter­neh­men ab einer bestimm­ten Grö­ße in zwei juris­tisch und inhalt­lich eigen­stän­di­ge Unter­neh­men auf­teilt. Die Ein­zel­un­ter­neh­men gehö­ren dann wie­der­um zu einer gemein­sa­men Hol­ding.

Filialprinzip und Zellteilungsprinzip

Es gin­ge jedoch auch ganz anders: Ein Groß­un­ter­neh­men könn­te man sich auch als eine ein­zel­ne sehr gro­ße Kreis­or­ga­ni­sa­ti­on vor­stel­len. Ein Unter­neh­men mit bei­spiels­wei­se 9.000 Mit­ar­bei­tern wür­de dann viel­leicht aus 60 Geschäfts­ein­hei­ten (bei­spiels­wei­se Regio­nen oder Pro­dukt­grup­pen) mit je ca. 150 Mit­ar­bei­tern ver­teilt auf jeweils 10 – 20 Geschäfts‐ und Dienst­leis­tungs­krei­sen bestehen. Inklu­si­ve wei­te­rer Koor­di­na­ti­ons­krei­se wür­den dann ins­ge­samt über 1.000 Ein­zel­krei­se exis­tie­ren. Unter­neh­men, die in die­ser Wei­se orga­ni­siert sind, sind in der Regel Filial­or­ga­ni­sa­tio­nen wie dm dro­ge­rie­markt oder Buurz­org, ansons­ten wären sie ver­mut­lich unüber­schau­bar. Für Filial­or­ga­ni­sa­tio­nen funk­tio­niert die­se Art der Ska­lie­rung, da sie die Gren­zen der Dunbar‐Zahl impli­zit durch räum­li­che Distan­zen umgeht.

Groß­un­ter­neh­men mit einem gro­ßen und dif­fe­ren­zier­ten Zen­trum (also nicht Buurz­org, deren Ver­wal­tung ver­gleichs­wei­se win­zig ist) und eben­so mul­ti­na­tio­nal akti­ve Unter­neh­men prä­gen eher Misch­for­men zwi­schen Filial‐ und Hol­ding­prin­zi­pi­en aus.

Wenn das Zellteilungsmuster nicht hilft

In unse­rem letz­ten Unternehmer‐Workshop haben wir nun einen Anwen­dungs­fall ken­nen­ge­lernt, für den die Fili­al­ska­lie­rung unpas­send ist und auch das Zell­tei­lungs­mus­ter zumin­dest nicht so pas­sen wür­de, wie es Gore zuge­schrie­ben wird. Hier geht es spe­zi­ell dar­um, dass Mit­ar­bei­ter aus sehr unter­schied­li­chen und eigen­stän­di­gen Toch­ter­un­ter­neh­men immer mal wie­der gemein­sam neue Geschäfts­ide­en aus­pro­bie­ren, gemein­sa­me Pro­jek­te bear­bei­ten oder in ande­rer Wei­se über Ein­zel­un­ter­neh­mens­gren­zen hin­weg koope­rie­ren.

Für jede ein­zel­ne über­grei­fen­de Zusam­men­ar­beit die­ser Art ent­ste­hen also fak­tisch eine neue, ggf. tem­po­rä­re und in der Regel klei­ne Orga­ni­sa­ti­ons­ein­heit. Bil­det die­se nun sofort eine neue eigen­stän­di­ge Kreis­or­ga­ni­sa­ti­on unter­halb der Hol­ding? Oder wird sie zunächst Teil einer der bestehen­den Kreis­or­ga­ni­sa­tio­nen im Kon­zern­ver­bund (und wenn ja, in wel­cher)?

Umgang mit Fluktuation

Durch die­se unter­neh­mens­über­grei­fen­den Koope­ra­tio­nen wer­den aus den bestehen­den Kreis­or­ga­ni­sa­tio­nen Kol­le­gen abge­zo­gen, wovon deren jewei­li­ge bis­he­ri­ge Wert­schöp­fung betrof­fen ist. Für die Krei­se inner­halb einer Kreis­or­ga­ni­sa­ti­on kann der Abgang eines ein­zel­nen Kol­le­gen bereits ein schmerz­vol­ler Ver­lust sein. Ande­rer­seits ist genau dies eine typi­sche Eigen­schaft und die Stär­ke von Orga­ni­sa­tio­nen, dass ihre Mit­glie­der prin­zi­pi­ell aus­tausch­bar sind. Unter­neh­men und ihre Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten kom­men mit der Fluk­tua­ti­on von Mit­ar­bei­tern mehr oder weni­ger gut zurecht.

Jede Orga­ni­sa­tio­nen muss in aus­rei­chen­dem Maße in der Lage sein, Abgän­ge und Wech­sel schnell kom­pen­sie­ren zu kön­nen, durch per­so­nel­le Reser­ven, Umver­tei­lung von Arbeit, Neu­ein­stel­lung oder Ähn­li­ches. Ent­spre­chend ist dies in dem hier beschrie­be­nen Kon­text auch kei­ne beson­de­re Her­aus­for­de­rung.

Wer entscheidet?

Eine wei­te­re mög­li­che Her­aus­for­de­rung resul­tiert aus der Fra­ge, wer eigent­lich dar­über ent­schei­det, dass ein Mit­ar­bei­ter in eine neue Zel­le wech­selt. In einer pyra­mi­da­len Lini­en­or­ga­ni­sa­ti­on kann dies zu Span­nun­gen füh­ren, wenn ent­spre­chen­de Anfor­de­run­gen und Frei­ga­ben durch vie­le Hier­ar­chie­ebe­nen hin­durch pro­zes­siert wer­den müs­sen. Die Unter­neh­men unse­rer Workshop‐Teilnehmer waren, obwohl Lini­en­or­ga­ni­sa­tio­nen, anschei­nend fle­xi­bel genug auf­ge­stellt, dass die­se mög­li­chen Span­nun­gen nicht als Pro­blem gese­hen wur­den.

In einer kol­le­gia­len Kreis­struk­tur funk­tio­nie­ren die­se Zuge­hö­rig­keits­ent­schei­dun­gen eben­so halb­wegs ein­fach. Je nach­dem, wel­che Prin­zi­pi­en ein Kreis ver­ein­bart hat, fragt ein Kol­le­ge, der in eine neue Zel­le wech­seln möch­te, sei­nen Kreis, ob es Ein­wän­de dage­gen gibt, initi­iert er die Auf­nah­me eines Nach­fol­gers oder teilt sei­ne Ent­schei­dung sogar nur sei­nem (Noch-)Kreis mit.

Welcher Oberkreis?

Offen ist jetzt immer noch die ein­gangs bereits for­mu­lier­te Fra­ge: Ent­steht mit einer Startup‐Zelle eine kom­plett neue Kreis­or­ga­ni­sa­ti­on unter­halb der Hol­ding (Aussaat‐Prinzip), bleibt sie erst­mal Teil einer bestehen­den (Fruchtholz‐Prinzip), gibt es noch ande­re Vari­an­ten und wer ent­schei­det dar­über?

Jeder Kreis inner­halb einer Orga­ni­sa­ti­on soll­te zur Gewähr­leis­tung der Gesamt­in­te­gri­tät einen ein­deu­ti­gen Ober­kreis (ggf. das Ple­num) haben, der ihn ggf. auch wie­der auf­lö­sen kann und von dem er einen Unter­be­reich von Zustän­dig­keit und Ver­ant­wor­tung über­nimmt. Wür­den Startup‐Kreise stets in der Art von Frucht­trie­ben bestehen­der Geschäfts­krei­se ent­ste­hen, wür­de die Kreis­struk­tur im Lau­fe der Zeit sehr ungleich­mä­ßig wach­sen. In eini­gen Berei­chen wür­den Geschäfts­krei­se immer mehr Unter­struk­tu­ren bil­den, wäh­rend ande­re klein blie­ben.

Irgend­wann wäre die Orga­ni­sa­ti­on dann so groß (grö­ßer als ca. 200 Mit­glie­der), dass eine Restruk­tu­rie­rung auf der Makro­ebe­ne sinn­voll wird (Ableger‐Prinzip). Dann trennt sich ent­we­der eine klei­ne­re Unter­struk­tur mit den neu­en bzw. jün­ge­ren Tei­len aus der bestehen­den ab oder eine gro­ße Orga­ni­sa­ti­on wird nach ande­ren Kri­te­ri­en in zwei oder mehr mög­lichst gleich gro­ße eigen­stän­di­ge Orga­ni­sa­tio­nen geteilt.

Eine wich­ti­ge Fra­ge dabei ist: Wem gehört die neue Ein­heit? Wer ist der Inha­ber? Wer inves­tiert in die neue Geschäfts­idee bzw. pro­fi­tiert von ihr? Fun­giert die ursprüng­li­che Orga­ni­sa­ti­on jetzt als Inha­ber der neu­en (Inte­grier­tes Start‐up)? Oder gibt die ursprüng­li­che Ein­heit die Inha­ber­schaft für die neue an den eige­nen Inha­ber, also an die Hol­ding ab (Exter­na­li­sier­tes Start‐up)?

Wachstum von Innen (Zentrum) oder von Außen (Peripherie) getrieben?

Für den Fall, dass Able­ger ent­ste­hen, wird in vie­len Fäl­len die Über­tra­gung der Inha­ber­schaft an die exis­tie­ren­de Hol­ding der ein­fa­che­re Weg sein, da der Zweck einer Hol­ding eben genau die Ver­wal­tung sol­cher Betei­li­gun­gen ist. Wür­den die Able­ger statt­des­sen von der bis­lang ope­ra­ti­ven Orga­ni­sa­ti­on als eige­ne Unter­or­ga­ni­sa­tio­nen gehal­ten wer­den, müss­te sie erst ein­mal zusätz­li­che Pro­zes­se und Struk­tu­ren auf­bau­en, um das Geschäfts­mo­dell einer Hol­ding auch betrei­ben zu kön­nen. Ein Able­ger, bei der die neu­en Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten direkt unter die gemein­sa­me Hol­ding gehängt wer­den, ist also in der Regel die ein­fa­che­re Lösung. Ent­schei­dungs­macht, Ver­ant­wor­tung und Risi­ken wan­dern damit nicht von der Peri­phe­rie ins Zen­trum einer Orga­ni­sa­ti­on, son­dern von der Peri­phe­rie einer Orga­ni­sa­ti­on ins Port­fo­lio einer ande­ren Orga­ni­sa­ti­on.

Ob die Ent­schei­dung zur Orga­ni­sa­ti­ons­tei­lung von den betrof­fe­nen Krei­sen an die Hol­ding her­an­ge­tra­gen wird oder der Hol­ding eine lokal ent­schie­de­ne Zell­tei­lung nur noch zur Inte­gra­ti­on ange­bo­ten wird, muss gar nicht prin­zi­pi­ell ent­schie­den wer­den. Bei­des ist mög­lich und kann von Fall zu Fall und abhän­gig vom Zeit­punkt fest­ge­legt wer­den.

Schnell wach­sen­de Filial­or­ga­ni­sa­tio­nen wie bei­spiels­wei­se dm dro­ge­rie­markt arbei­ten meis­tens so, dass eige­ne Abtei­lun­gen in der Zen­tra­le exis­tie­ren, deren Zweck die Schaf­fung neu­er Filia­len ist (Wachs­tum von innen nach außen getrie­ben). Buurz­org hin­ge­gen wirkt eher so, als wür­de dort das Wachs­tum von außen nach innen ver­lau­fen. Bei­den gemein­sam ist jedoch, dass immer nur das glei­che Geschäfts­mo­dell mit den glei­chen Pro­duk­ten und Dienst­leis­tun­gen geklont wird. Anders als bei­spiels­wei­se bei W. L. Gore & Asso­cia­tes, wo meis­tens indi­vi­du­el­le Pro­duk­te und Geschäfts­mo­del­le ent­ste­hen.

Und dann gibt es sicher­lich noch Misch­for­men. Bei­spiels­wei­se wenn eigent­lich die glei­chen Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen repli­ziert wer­den sol­len, jedoch regio­na­le Kon­tex­te spe­zi­fi­sche Adap­tie­run­gen ver­lan­gen. Dies ist oft bei inter­na­tio­na­len Expan­sio­nen anzu­tref­fen, wo kul­tu­rel­le oder ande­re Beson­der­hei­ten in den ein­zel­nen Län­dern oder Wirt­schafts­zo­nen dies erfor­dern.

Umgang mit Lean‐Startup‐Zellen

Wie aber vor­ge­hen, wenn neue Zel­len im Sin­ne eines Lean‐Startups ent­ste­hen, also offen bleibt, ob die­se erfolg­reich sein wer­den und vor allem, wel­che Pro­duk­te und Geschäfts­mo­del­le am Ende her­aus­kom­men. Im Lean‐Startup‐Modell wer­den in mög­lichst kur­zer Zeit immer wie­der neue Geschäfts­mo­del­le und Pro­duk­te ent­wi­ckelt und real ver­probt, um einer­seits her­aus­zu­fin­den, was wirk­lich für die Her­stel­lung bzw. Leis­tungs­er­brin­gung not­wen­dig ist und ander­seits zu klä­ren, ob ein aus­rei­chend nach­ge­frag­ter und pro­fi­ta­bler Kun­den­nut­zen ent­steht.

Vie­le Hol­dings stel­len auch zen­tra­le Dienst­leis­tun­gen bereit, bei­spiels­wei­se Lohn­buch­hal­tung, Arbeit­ge­ber­schaft, tech­ni­sche Infra­struk­tur, Gebäu­de­ma­nage­ment etc. Je mehr zen­tra­le Dienst­leis­tun­gen die Hol­ding bie­tet, des­to weni­ger Dienst­leis­tungs­krei­se sind inner­halb einer Ein­zel­or­ga­ni­sa­ti­on vor­han­den. Im Fal­le einer Orga­ni­sa­ti­ons­tei­lung ver­än­dert sich in die­sem Fall dadurch für die­sen Kon­text dann auch ent­spre­chend weni­ger, als wenn die Ein­zel­or­ga­ni­sa­tio­nen sol­che Dienst­leis­tun­gen selbst bereit­stel­len wür­den.

Aus­gangs­punkt für die­sen Text war die Situa­ti­on, dass Geschäfts­krei­se aus unter­schied­li­chen Toch­ter­ge­sell­schaf­ten gemein­sam Startup‐Kreise oder Pro­jek­te grün­den. Sofern dies regel­mä­ßig pas­siert, wäre es inef­fi­zi­ent, wenn die ver­schie­de­nen Töch­ter jeweils indi­vi­du­ell ent­spre­chen­de Koope­ra­tio­nen aus­han­deln. Um die ent­spre­chen­den Trans­ak­ti­ons­kos­ten zu mini­mie­ren, kann die Hol­ding statt­des­sen Stan­dards, Prin­zi­pi­en und Dienst­leis­tun­gen als (Geschäfts-Inkubations-)Plattform bereit­stel­len. Oder sogar eine spe­zi­el­le Kon­zern­ein­heit unter­halb der Hol­ding grün­den, die die­se Auf­ga­ben als Kern­ge­schäft über­nimmt.

Das ent­spre­chen­de Ange­bot könn­te mit der Orga­ni­sa­ti­on inter­ner Grün­dungs­wett­be­wer­be begin­nen, mit dem Ein­sam­meln von inter­nem (oder exter­nem) Wag­nis­ka­pi­tal wei­ter­ge­hen, die Bereit­stel­lung von Basis­in­fra­struk­tur und Ver­wal­tungs­dienst­leis­tun­gen umfas­sen und mit der mög­li­chen Liqui­die­rung, Kon­zern­in­te­gra­ti­on oder (Teil-)Veräußerung enden.

 

Zusammenfassung

In der neben­ste­hen­den Abbil­dung sind eini­ge der hier skiz­zier­ten Fäl­le zusam­men­ge­fasst. Die Abbil­dung zeigt eine Hol­ding und drei Toch­ter­un­ter­neh­men, von denen eines (links unten) aus einer Rei­he von Filia­len besteht und ein ande­res (rechts) ein Inku­ba­tor für neue Geschäfts­mo­del­le und Pro­duk­te dar­stellt.

In der Hol­ding befin­det sich exem­pla­risch eine zen­tra­le Kon­zern­dienst­leis­tung (bspw. Lohn­buch­hal­tung), die an Stel­le eines ent­spre­chen­den Einzelunternehmen‐spezifischen Dienst­leis­tungs­krei­ses tritt (des­we­gen dort mit gestri­chel­tem Rand dar­ge­stellt).

Die Ein­zel­un­ter­neh­men ent­sen­den in die­sem Bei­spiel außer­dem je ein Mit­glied aus dem Geschäfts­füh­rungs­kreis in das zen­tra­le Management‐Board (MMB), also einem kon­zern­wei­ten Koope­ra­ti­ons­kreis (oran­ge dar­ge­stellt).

Die Inha­ber­be­zie­hun­gen sind mit dun­kel­grau­en Lini­en dar­ge­stellt. Der Zweck der Hol­ding ist die Ver­wal­tung von Betei­li­gun­gen. Ein Mit­glied aus einem sol­chen Betei­li­gungs­ver­wal­tungs­kreis (BV) reprä­sen­tiert dann im jewei­li­gen Toch­ter­un­ter­neh­men den Gesell­schaf­ter.

Im mitt­le­ren Toch­ter­un­ter­neh­men wur­de ein Start‐up‐Kreis gegrün­det (inte­grier­tes Start‐up genannt), in dem auch Mit­glie­der aus einem ande­ren Toch­ter­un­ter­neh­men mit­wir­ken, dass aber Bestand­teil des mitt­le­ren Toch­ter­un­ter­neh­mens ist.

Das exter­na­li­sier­te Start‐up in der Inkubator‐Organisation reprä­sen­tiert hin­ge­gen die Mög­lich­keit, Ein­zel­un­ter­neh­men über­grei­fen­de Koope­ra­tio­nen im Kon­zern zu betrei­ben, in dem die­se in einem spe­zi­ell dafür vor­ge­se­he­nen Toch­ter­un­ter­neh­men ange­sie­delt wer­den.

Selbst­ver­ständ­lich kann jedes Toch­ter­un­ter­neh­men noch zahl­rei­che wei­te­re Geschäfts­krei­se, inter­ne Dienst­leis­tungs­krei­se und Kooperations‐ und Füh­rungs­krei­se beinhal­ten, die hier der Ein­fach­heit hal­ber nicht notiert sind.

Betrach­tet man die Hol­ding für sich, so las­sen sich die dort dar­ge­stell­ten kon­zern­wei­ten Dienst­leis­tungs­krei­se als Geschäfts­krei­se anse­hen. Für eine Hol­ding sind die Betei­li­gungs­ver­wal­tung und Bereit­stel­lung kon­zern­wei­ter Dienst­leis­tun­gen schließ­lich das Kern­ge­schäft, also die direk­te Wert­schöp­fung, wenn­gleich die­se mög­li­cher­wei­se inner­halb der Kon­zern­gren­zen blei­ben.

 

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