Die kollegiale Organisationslandkarte

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Wenn ich Orga­ni­sa­tio­nen beim Aus­bau kol­le­gia­ler Füh­rungs­prin­zi­pi­en beglei­te, ver­wen­det ich immer öfter ein bestimm­tes Struk­tur­mo­dell als Basis für die kol­le­gia­le Orga­ni­sa­ti­ons­land­kar­te. Die­ses Modell möch­te ich in die­sem Bei­trag vor­stel­len.

Markt und Umfeld

Die kol­le­gia­le Orga­ni­sa­ti­on stel­le ich als Modell in Form kon­zen­tri­scher Rin­ge dar, die sich in zwei Rich­tun­gen gegen­über ihrer Umwelt abgren­zen:

  • Nach Außen gegen­über dem Markt. Hier­zu rech­nen wir (mög­li­che) Kun­den, Lie­fe­ran­ten, Koope­ra­ti­ons­part­ner, Wett­be­wer­ber, die Gesell­schaft, den Gesetz­ge­ber und auch den Arbeits­markt, also mög­li­che Ange­stell­te. Die­ses Umfeld betritt die Orga­ni­sa­ti­on mit ihrer Grün­dung.
  • Nach Innen gegen­über ihren Inha­bern. Irgend­je­mand hat­te die Idee zu einer Orga­ni­sa­ti­on, hat sie gegrün­det und wird damit zum Inha­ber. Die Inha­ber­schaft ist gesetz­lich gere­gelt. Inha­ber, die als natür­li­che Per­so­nen selbst auch mit­ar­bei­ten oder die Geschäf­te füh­ren, sind auch Teil Ihrer Orga­ni­sa­tio­nen. Inha­ber, die nicht mit­ar­bei­ten, sind für die sozia­le Orga­ni­sa­ti­on Exter­ne.

Jede Orga­ni­sa­ti­on hat einen von den Inha­bern defi­nier­ten Geschäfts­zweck, der dar­in besteht, einen bestimm­ten kon­kre­ten Nut­zen für Kun­den zu erzeu­gen (Wert­schöp­fung).

Anders als das Pfir­sich­mo­dell, bei dem die Inha­ber zum äuße­ren Umge­bung zäh­len, gren­ze ich Markt und Inha­ber getrennt ab, weil ihre Funk­tio­nen grund­sätz­lich ande­re sind: die Inha­ber schaf­fen die Orga­ni­sa­ti­on, der Markt emp­fängt sie.

Abbgrenzung der agiles Organisation nach innen gegenüber Inhabern und nach außen gegenüber dem Markt.

Abb. 1: Abb­gren­zung der agi­les Orga­ni­sa­ti­on nach innen gegen­über Inha­bern und nach außen gegen­über dem Markt.

Geschäftskreise

Der äußers­te Ring (Peri­phe­rie, vgl. Abb. 2) ent­hält per Defi­ni­ti­on die Krei­se der direk­ten Wert­schöp­fung. Hier sind alle Rol­len, Auf­ga­ben und Pro­zes­se ver­sam­melt, die unmit­tel­bar eine Wert­schöp­fung erbrin­gen. Direkt wert­schöp­fen­de Leis­tun­gen sind jene, die für den Kun­den einen unmit­tel­ba­ren und von ihm zu bezah­len­den Wert erzeu­gen. Wert­bil­den­de Leis­tun­gen sind typi­scher­wei­se Pro­duk­ti­on, Trans­port, Bera­tung und Nut­zungs­recht­ver­ga­be.

Geschäfts­krei­se sind inter­dis­zi­pli­nä­re ganz­heit­li­che Ein­hei­ten, die (zumin­dest prin­zi­pi­ell) alle für die spe­zi­fi­sche Wert­schöp­fung not­wen­di­gen Fähig- und Fer­tig­kei­ten in sich ver­ei­nen.
Die­se Krei­se wer­den Geschäfts­krei­se, Geschäfts­teams oder Geschäfts­zel­len genannt und kön­nen wei­ter unter­glie­dert wer­den.

Dienstleistungskreise

Damit sich die Geschäfts­krei­se auf die direk­te Wert­schöp­fung kon­zen­trie­ren kön­nen, las­sen sie sich von Dienst­leis­tungs­krei­sen unter­stüt­zen. Die­se erbrin­gen all­ge­mei­ne und für die aktu­el­le Wert­schöp­fung unspe­zi­fi­sche Leis­tun­gen.

Bei­spie­le: Buch­hal­tung, Mar­ke­ting, Per­so­nal­we­sen. Inter­ne IT, For­schung, Pro­dukt­ent­wick­lung, Inno­va­ti­on, Ver­kauf, Geschäfts­füh­rung.

Koordinationskreise

Jeder Kreis führt sich und sei­nen Zustän­dig­keits­be­reich selbst. Von Markt­me­cha­nis­men unter­schei­det sich eine Orga­ni­sa­ti­on durch den inter­nen Koope­ra­ti­ons­vor­rang. Die ein­zel­nen Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten arbei­ten ste­tig und dau­er­haft zusam­men, um sich die Arbeit zu tei­len. Dafür eta­blie­ren sie fes­te Koor­di­na­ti­ons­me­cha­nis­men und -prin­zi­pi­en.

Im kol­le­gia­len Füh­rungs­mo­dell sind dies die Ver­bin­dun­gen zwi­schen den Krei­sen sowie Führungs- und Koor­di­na­ti­ons­krei­se für über­ge­ord­ne­te oder unter­neh­mens­wei­te Führungs- und Ent­schei­dungs­auf­ga­ben. Typi­sche Koor­di­na­ti­ons­krei­se sind

  • das Ple­num,
  • der Top­kreis und
  • ein Stra­te­gie­kreis,
  • aber auch über­grei­fen­de (auch tem­po­rä­re) Rol­len wie für kon­sul­ta­ti­ve Fall­ent­schei­dun­gen.
  • Auch spe­zi­el­le Inter­es­sens­ver­tre­tungs­krei­se kön­nen als Führungs- und Koor­di­na­ti­ons­krei­se ver­stan­den wer­den.
Kollegiale Organisationslandkarte mit Unterscheidung von Geschäftskreisen, Dientsleistungskreisen und Koordinationskreisen

Abb. 2: Kol­le­gia­le Orga­ni­sa­ti­ons­land­kar­te mit Unter­schei­dung von Geschäfts­krei­sen, Dients­leis­tungs­krei­sen und Koor­di­na­ti­ons­krei­sen

Geschäftsbereiche

Geschäfts­be­rei­che sind Aggre­ga­tio­nen von Krei­sen, die für einen abgrenz­ba­ren geschäft­li­chen Bereich grund­sätz­lich gemein­sam agie­ren. Ansons­ten eigen­stän­di­ge und unab­hän­gi­ge Krei­se geben also bestimm­te Ver­ant­wor­tungs­be­rei­che an über­ge­ord­ne­te Krei­se ab, die sie sich mit ande­ren tei­len. Dadurch ent­ste­hen zwi­schen die­sen Krei­sen frei­wil­li­ge Abhän­gig­kei­ten.

Dar­über hin­aus sind Geschäfts­be­rei­che ledig­lich iden­ti­täts­stif­ten­de Bezeich­nun­gen ohne spe­zi­el­le Kon­sti­tu­ti­on.

Bei­spiel: Im Unter­neh­men Spo­ti­fy wer­den die Geschäfts­be­rei­che Tri­bes (Stäm­me) genannt und hei­ßen bspw. Music-Player, Backend oder Infrast­uk­tur. Jeder Stamm wie­der­um besteht aus einer Rei­he von Geschäfts­krei­sen, die bei Spo­ti­fy Squads genannt wer­den. Die Teams sit­zen auch jeweils in räum­li­cher Nähe zuein­an­der.

Praktikergemeinschaften

Prak­ti­ker­ge­mein­schaf­ten (Com­mu­nities of Prac­tice) sind regel­mä­ßi­ge, selbst­or­ga­ni­sier­te und infor­mel­le Tref­fen von Spe­zia­lis­ten eines Fach­ge­bie­tes oder von Inha­bern der glei­chen Rol­le, um gemein­sam Erfah­run­gen und Wis­sen aus­zu­tau­schen, mit­ein­an­der zu ler­nen und fach­li­che Aus­rich­tun­gen orga­ni­sa­ti­ons­in­tern kon­ver­gie­ren zu las­sen.

Zum einen haben ver­schie­de­ne Krei­se eine Men­ge ähn­li­cher Rol­len (bspw. einen Kreis-Gastgeber, Öko­no­men, Men­to­rin­nen). Zum ande­ren sind in ver­schie­de­nen inter­dis­zi­pli­nä­ren Teams ähn­li­che fach­li­che Dis­zi­pli­nen ver­tre­ten (bspw. User-Experience-Experte, Pro­gram­mie­rer) die einen fach­li­chen Aus­tausch auf Augen­hö­he nur mit ähn­li­chen Exper­ten ande­rer Krei­se errei­chen kön­nen.

Wäh­rend alle ande­ren Krei­se zur gegen­sei­ti­gen sozia­len Kon­trol­le trans­pa­rent und nach­voll­zieh­bar arbei­ten sol­len (Wer ist Mit­glied? Wer hat wel­che Rol­len? Was ist der Zweck? Etc.), müs­sen Prak­ti­ker­ge­mein­schaf­ten for­mal nicht beson­ders kon­sti­tu­iert wer­den. Ihre Exis­tenz soll­te bekannt sein, dar­über hin­aus arbei­ten sie eher infor­mell.

Bei­spiel: Im Unter­neh­men Spo­ti­fy exis­tie­ren Team über­grei­fen­de so genann­te Guilds und Chap­ter. Chap­ter (in die­sem Kon­text als „Fach­grup­pen“ zu über­set­zen) sind hier Grup­pen von weni­gen Mit­ar­bei­tern mit ähn­li­chen Fähig­kei­ten und Her­aus­for­de­run­gen, bspw. zum The­ma Soft­ware­test, inner­halb eines Pro­dukt­be­rei­ches („Tri­be“ genannt) aus­tau­schen. Jedes Chap­ter hat aller­dings auch eine Füh­rungs­kraft mit ähn­li­chen Kom­pe­ten­zen wie in einer klas­si­schen Lini­en­or­ga­ni­sa­ti­on, was für eine kom­plett kol­le­gi­al geführ­te Kreis­or­ga­ni­sa­ti­on nicht not­wen­dig wäre.

Gil­den sind bei Spo­ti­fy grö­ße­re, offe­ne und eher infor­mel­le Gemein­schaf­ten für den Aus­tausch zu einem The­men­ge­biet über die Gren­zen von Pro­dukt­be­rei­chen hin­weg. Prak­tisch sind sie oft­mals Tref­fen aller Chap­ter zu einem The­ma. Jede Gil­de hat einen koor­di­nie­ren­den Gast­ge­ber.

Kollegengruppen

Eine Kol­le­gen­grup­pe ist eine fes­te, min­des­tens mit­tel­fris­tig sta­bi­le Grup­pe von 3 bis 5 Kol­le­gin­nen, die sich gegen­sei­tig ver­trau­lich in ihrer per­sön­li­chen und fach­li­chen Wei­ter­ent­wick­lung unter­stüt­zen sowie gemein­schaft­lich auch Arbeit­ge­ber­auf­ga­ben über­neh­men (bspw. Beur­tei­lun­gen für Arbeits­zeug­nis­se sam­meln).

Für die indi­vi­du­el­le Wei­ter­ent­wick­lung gilt das Grund­prin­zip: Jede Kol­le­gin ist für ihre eige­ne fach­li­che und per­sön­li­che Ent­wick­lung selbst zustän­dig und ver­ant­wort­lich. Um die­se Ver­ant­wor­tung wahr­zu­neh­men, brau­chen wir Beur­tei­lun­gen, Fremd­bil­der, ande­re Per­spek­ti­ven, Anre­gun­gen, kri­ti­sche Fra­gen, Bestä­ti­gun­gen, Rück­halt u. Ä. die wir mit Hil­fe unse­rer Kol­le­gen­grup­pe orga­ni­sie­ren oder auch direkt erhal­ten.

Eine Kol­le­gen­grup­pe arbei­tet ver­trau­lich, nach außen hin ist ledig­lich bekannt, dass es die Grup­pe gibt, wer dort Mit­glied ist und das die Grup­pe halb­wegs funk­tio­niert. Wäh­rend alle ande­ren Krei­se in einer kol­le­gia­len Orga­ni­sa­ti­on prin­zi­pi­ell trans­pa­rent, offen und für alle nach­voll­zieh­bar arbei­ten, sind Kol­le­gen­grup­pen ver­trau­li­che Krei­se, haben kei­ne Ober- oder Unter­krei­se und unter­hal­ten kei­ne Verbindungs- bzw. Reprä­sen­tan­ten­be­zie­hun­gen.

Auch ihr Zweck ist kom­ple­men­tär zu den übri­gen: Alle Krei­sen die­nen prin­zi­pi­ell dem Zweck der Orga­ni­sa­ti­on, per­sön­li­che und ego­is­ti­sche Belan­ge wer­den ent­spre­chend unter­ge­ord­net. Kol­le­gen­grup­pen hin­ge­gen die­nen expli­zit dem Indi­vi­du­um und sei­ner per­sön­li­chen Wei­ter­ent­wick­lung und Füh­rung.

Das kollegiale Kreismodell mit allen Segmenten

Abb. 3: Das kol­le­gia­le Kreis­mo­dell mit allen Seg­men­ten

Sofern ich Zeit fin­de, wer­de ich in einem spä­te­ren Blog­bei­trag noch­mal wei­ter­ge­hen­de Bei­spie­le für die ein­zel­nen Arten von Krei­sen beschrei­ben.

Organisationslandkarte als physische Pinwand

Eine funk­tio­nie­ren­de Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on benö­tigt Klar­heit über die Zustän­dig­kei­ten und Auf­ga­ben der ein­zel­nen Krei­se und Rol­len sowie dar­über, wer in wel­chen Krei­sen Mit­glied ist und wer wel­che Rol­len wahr­nimmt. Dazu gehö­ren auch Ansprech­part­ner, fes­te Ver­bin­dun­gen zwi­schen Krei­sen und ande­re orga­ni­sa­to­ri­sche Schnitt­stel­len. Auch tem­po­rä­re aber über­grei­fend rele­van­te Rol­len, bspw. kon­sul­ta­ti­ve Fall­ent­schei­dun­gen oder Krei­se (Pro­jek­te) gehö­ren dazu.

Eine ein­fa­che Mög­lich­keit ist eine zen­tra­le Organisationsstruktur-Pinnwand, mit der in eth­no­gra­fi­scher Wei­se die Ist-Situation dar­ge­stellt wird. Für deren Aktua­li­sie­rung soll­te eine ent­spre­chen­de Rol­le zustän­dig sein. Kol­le­gi­al geführ­ten Orga­ni­sa­ti­nen ab einer Grö­ße von über 30 Per­so­nen emp­feh­le ich, an einem zen­tra­len Ort im Unter­neh­men das Kreis­mo­dell phy­sisch zu visua­li­sie­ren. Auf den ange­hef­te­ten Kar­ten ste­hen dann bei­spiels­wei­se die Names­kür­zel der Kol­le­gen, die in dem Kreis Mit­glied sind.

Beispiel einer Organisationslandkarte als Pinnwand

Abb. 4: Bei­spiel einer Orga­ni­sa­ti­ons­land­kar­te als Pinn­wand

Eine Über­sicht, wel­che Kol­le­gen wo und in wel­chen Teams arbei­ten, lässt sich natür­lich auch ganz dar­stel­len. Beim Ham­bur­ger Unter­neh­men jim­do ist das eher ein Eta­gen­plan und in den Teams sind die Mit­ar­bei­ter jeweils mit klei­nen Fotos visua­li­siert.

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Orga­ni­sa­ti­ons­land­kar­te bei jim­do (Stand 9/2015)

Wenn Sie The­men wie die­se inter­es­sie­ren, emp­feh­le ich Ihnen unser Buch dazu: kol​le​gia​le​-fueh​rung​.de