Nutzen‐ statt Gewinnmaximierung mit der Wertbildungsrechnung

War­um reicht es nicht mehr aus oder ist es sogar kon­tra­pro­duk­tiv gewor­den, nur den Gewinn eines Unter­neh­mens zu maxi­mie­ren? Wie stei­gern Unter­neh­men statt­des­sen sys­te­ma­tisch ihre Wert­schöp­fung? Und wel­che Bedeu­tung hat in die­sem Kon­text die Wert­bil­dungs­rech­nung als betriebs­wirt­schaft­li­ches Instru­ment im Gegen­satz zur klas­si­schen Kos­ten­rech­nung? Was machen systemisch‐integrale Unter­neh­men hier anders? Um die­se Fra­gen geht in dem fol­gen­den Bei­trag.

Was ist der Zweck eines Unternehmens?

Der pri­mä­re Zweck eines Unter­neh­mens ist es, einen Nut­zen für Kun­den zu erzeu­gen, der sekun­dä­re ist es, durch die­sen Kun­den­nut­zen Inha­ber­ein­kom­men (Aus­schüt­tun­gen) und Mit­ar­bei­ter­ein­kom­men zu ermög­li­chen. Den Rah­men dafür soll­te die Gesell­schaft und ihr Rechts­sys­tem vor­ge­ben, also der Staat.

In den letz­ten Jahr­zehn­ten haben sich vie­le Unter­neh­men dahin ent­wi­ckelt, ein­sei­tig für die Inha­ber (Shareholder‐Value) und sys­te­ma­tisch gegen die Inter­es­sen der Gesell­schaft, Mit­ar­bei­ter, Kun­den, Geschäfts­part­ner und Natur zu agie­ren.

Sie rei­zen einer­seits alle lega­len Mög­lich­kei­ten des vor­han­de­nen Rah­mens aus (Steu­er­ver­mei­dung, poli­ti­sche Ein­fluss­nah­me, Rechts­aus­le­gung etc.). Sie pro­vo­zie­ren und nut­zen, dass Gesell­schaf­ten und Staa­ten ihnen nicht mehr auf Augen­hö­he gegen­über­tre­ten (kön­nen). Sie zie­len dar­auf ab, sich auch zukünf­tig vor­ran­gig an den Inter­es­sen der Inha­ber statt am Gemein­wohl zu ori­en­tie­ren. Ande­rer­seits über­schrei­ten sie auch scham­los vor­han­de­ne lega­le Gren­zen, weil sie mög­li­che Sank­tio­nen gut hand­ha­ben und ver­kraf­ten kön­nen.

Die klas­si­sche gewinn­ori­en­tier­te Kos­ten­rech­nung

Die rein kapi­ta­lis­ti­sche Per­spek­ti­ve auf Unter­neh­men blickt aus­schließ­lich auf die Gewinn­ma­xi­mie­rung. Der Gewinn ergibt sich (ver­ein­facht) aus der Dif­fe­renz von Umsatz und Kos­ten. Kos­ten sind unter ande­rem Sach­kos­ten, Per­so­nal­kos­ten, Steu­ern, Abschrei­bun­gen, Wert­kor­rek­tu­ren und Inves­ti­tio­nen. Wenn es gelingt, die Kos­ten zu sen­ken, steigt der Gewinn. Auf Gewinn­ma­xi­mie­rung aus­ge­rich­te­te Unter­neh­men bemü­hen sich des­we­gen, die­se per­ma­nent zu drü­cken. Dabei sind dies jedoch rein betriebs­in­ter­ne Fak­to­ren: Für den Markt drau­ßen ent­steht dar­aus kei­ne unmit­tel­bar höhe­re Wert­schöp­fung, kei­ne anspre­chen­de­ren Pro­duk­te und kein bes­se­rer Ser­vice.

Die Ver­bin­dung zum Sinn und Zweck des Unter­neh­mens geht damit teil­wei­se ver­lo­ren. Sie lau­fen haupt­säch­lich dem Geld hin­ter­her, der her­ge­stell­te Kun­den­nut­zen ist eher eine äuße­re Mar­ke­ting­fas­sa­de und die Bezie­hung zu Kun­den eine funk­tio­na­le Insze­nie­rung. Manch­mal kop­peln sich gleich gan­ze Bran­chen von der Gesell­schaft ab und ver­lie­ren ihre Glaub­wür­dig­keit, wie zuletzt Ban­ken und Auto­her­stel­ler.

Unter­neh­men und Inha­ber, denen die Bereit­schaft und Hal­tung fehlt, sich als inte­gra­ler Teil der Gesell­schaft zu ver­ste­hen und die, wie Rein­hard Spren­ger (in sei­nem Buch “Das anstän­di­ge Unter­neh­men”) for­mu­liert, „nicht anstän­dig“ sind , sind aus unse­rer Sicht kei­ne pas­sen­den Part­ner für die Ein­füh­rung agi­ler Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­prin­zi­pi­en. Sie pro­vo­zie­ren im Kon­text kom­ple­xer Anfor­de­run­gen Dop­pel­bin­dungs­phä­no­me­ne (im Sin­ne von Gre­go­ry Bate­son) oder neh­men sie zumin­dest in Kauf.

Nach Außen spie­len sie gesell­schaft­lich anschluss­fä­hi­ge Wer­te vor, im Kern sind sie kon­tra­pro­duk­tiv dazu getrie­ben. Sie ste­hen außer­halb des systemisch‐integralen Wer­te­sys­tems, was im Hin­blick auf die Her­aus­for­de­run­gen der Zukunft unzu­rei­chend ist oder zumin­dest kri­tisch hin­ter­fragt wer­den kann.

Um in der aktu­el­len Öko­no­mie zu über­le­ben, müs­sen Unter­neh­men zwar wei­ter­hin Geschwin­dig­keit, Kos­ten und Qua­li­tät ihrer Leis­tungs­pro­zes­se beherr­schen (Wie wird pro­du­ziert?), zusätz­lich aber immer attrak­ti­ve­re Pro­duk­te und Leis­tun­gen erfin­den, anbie­ten und erklä­ren (Was und war­um wird pro­du­ziert?). Pro­dukt­in­no­va­ti­on und der krea­ti­ve Umgang mit Über­ra­schun­gen sind wich­ti­ger gewor­den, wes­we­gen wir auch ande­re betriebs­wirt­schaft­li­che Werk­zeu­ge gebrau­chen kön­nen. Sol­che, die nicht nur Kos­ten und Gewinn sehen, son­dern auch, wel­che markt­re­le­van­ten Wer­te das Unter­neh­men denn eigent­lich schafft.

Das systemisch‐integrale Unternehmen

Systemisch‐integrale Unter­neh­men (sie­he zwei­te Ord­nungs­ebe­ne in Spi­ral Dyna­mics) ver­su­chen ihre Wirk­sam­keit und Nütz­lich­keit zu opti­mie­ren und ver­wen­den des­we­gen bewusst ande­re betriebs­wirt­schaft­li­che Werk­zeu­ge. An Stel­le der klas­si­schen Kos­ten­rech­nung ver­wen­den sie bei­spiels­wei­se die Wert­bil­dungs­rech­nung. Die­se maß­geb­lich vom dm dro­ge­rie­markt aus­ge­ar­bei­te­te Metho­de ist einer­seits anthro­po­so­phisch geprägt, durch ihre Prozess‐ und Wert­stro­m­ori­en­tie­rung ist es aber eben­so auch ein Lean‐Ansatz.

Mit der Wert­bil­dungs­rech­nung wer­den die Kooperations‐ und Aus­tausch­be­zie­hun­gen der Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten (also bspw. der Krei­se in einer kol­le­gi­al geführ­ten Orga­ni­sa­ti­on) unter­ein­an­der sicht­bar und finan­zi­ell erfahr­bar gemacht. Es unter­stützt die Krei­se und jeden ein­zel­nen Kol­le­gen dabei, eigen­ver­ant­wort­lich im Sin­ne der Gesamt­heit zu han­deln und zu ent­schei­den. Die Wert­bil­dungs­rech­nung unter­stützt eine koope­ra­ti­ve und wert­schöp­fungs­ori­en­tier­te Kul­tur. Sie hilft auch zu ver­mei­den, das inter­ne Leis­tun­gen erbracht wer­den, die nie­mand wirk­lich braucht. Wäh­rend das klas­si­sche Con­trol­ling sich zen­tra­lis­tisch und mecha­nis­tisch an der Abfol­ge Pla­nung, Aus­füh­rung, Kon­trol­le ori­en­tiert ist die Wert­bil­dungs­rech­nung ist Prozess‐ und Wert­stro­m­ori­en­tiert.

Wertbildungsrechnung – was ist das?

Die Wert­bil­dung des inte­gra­len Unter­neh­mens ent­steht aus der Dif­fe­renz zwi­schen den abge­ge­be­nen und emp­fan­ge­nen Leis­tun­gen. Die Dif­fe­renz wird Eigen­leis­tung genannt. Die Eigen­leis­tung besteht vor allem aus der Arbeits­leis­tung der Mit­ar­bei­te­rin­nen (die man also eigent­lich Arbeit­ge­ber nen­nen müss­te) und dem ver­wen­de­ten Kapi­tal der Inha­be­rin­nen.

Für die Wert­schöp­fung eines Unter­neh­mens sind drei Kom­po­nen­ten not­wen­dig:

  • Die Inha­be­rin­nen, die die Grün­dungs­idee und das Risi­ko­ka­pi­tal zum Auf­bau der Orga­ni­sa­ti­on und zur Beschaf­fung der Pro­duk­ti­ons­mit­tel bereit­stel­len.
  • Die Mit­ar­bei­te­rin­nen, die die Wert­schöp­fung orga­ni­sie­ren und erbrin­gen.
  • Der Staat, der eine Infra­struk­tur, grund­le­gen­de Res­sour­cen und gesell­schaft­li­che Rah­men­be­din­gun­gen bereit­stellt.

Bei Unter­neh­men mit einer inte­gra­le­ren Hal­tung, die sich die­ses Rah­mens bewusst sind und ihn aner­ken­nen, zeigt sich auch in den Bilan­zen und Geschäfts­be­rich­ten. Bei­spiels­wei­se in der abge­bil­de­ten Wert­schöp­fungs­rech­nung von Wele­da aus dem Geschäfts­be­richt für das Jahr 2017. Auch Steu­ern und Spen­den wer­den hier der eige­nen Wert­bil­dung (hier Wert­schöp­fung genannt) zuge­ord­net. Nicht umsonst wird die Umsatz­steu­er auch Mehr­wert­steu­er genannt, weil sie eben den Mehr­wert, also nur die Eigen­leis­tung und Wert­schöp­fung des Unter­neh­mens besteu­ert.

Steu­ern sind das Gesellschafts‐ oder Staats­ein­kom­men. Selbst­ver­ständ­lich freu­en sich auch an Wert­bil­dung ori­en­tier­te Unter­neh­men dar­über, weni­ger Steu­ern zu bezah­len, weil sie dann noch mehr über die Ver­tei­lung ihrer Eigen­leis­tung bzw. ihres Gewinns selbst ent­schei­den kön­nen. Den­noch wür­de sich die Wert­schöp­fungs­kenn­zahl die­ser Unter­neh­men nicht redu­zie­ren, wenn Mit­ar­bei­te­rin­nen oder Staat mehr Geld abbe­kä­men. Inso­fern macht die Wert­bil­dungs­rech­nung einen bemer­kens­wer­ten Unter­schied zur klas­si­schen Kos­ten­rech­nung.

Die Opti­mie­rung die­ser Kenn­zahl ist nicht dadurch zu errei­chen, dass die Mit­ar­bei­ter­ein­kom­men gedrückt oder Steu­ern ver­mie­den wer­den, son­dern dass sich die Leis­tung des Unter­neh­mens ver­bes­sert.

Da das Mit­ar­bei­ter­ein­kom­men als akti­ves Ein­kom­men an die Arbeits­leis­tung gekop­pelt ist, wäh­rend das Inha­ber­ein­kom­men ein pas­si­ves Ein­kom­men ist, par­ti­zi­pie­ren die Inha­ber den­noch wirt­schaft­lich unmit­tel­ba­rer an Ge‐winnen und Risi­ken. Der dm dro­ge­rie­markt (ca. 60.000 Mit­ar­bei­te­rin­nen, ca. 10 Mrd. Euro Umsatz) ist ein gutes Bei­spiel dafür, dass auch an der Eigen­leis­tung ori­en­tier­te Unter­neh­men wirt­schaft­lich außer­or­dent­lich erfolg­reich sein kön­nen.

Der Zweck eines Unter­neh­mens ist es, Wer­te zu schaf­fen. Es muss irgend­ei­ne Leis­tung voll­brin­gen, auf Grund derer es etwas wert­vol­ler bzw. teu­rer ver­kau­fen kann als es die dafür benö­tig­ten Fremd­leis­tun­gen ein­kauft. Die­se intern erbrach­te Leis­tung nen­nen wir in der Wert­bil­dungs­rech­nung (WBR) Eigen­leis­tung.

Ob die Eigen­leis­tung dar­in besteht, Ein­zel­be­stand­tei­le zu etwas Neu­em zusam­men­zu­fü­gen, etwas Ein­ge­kauf­tes oder Gege­be­nes zu ver­än­dern, zu ver­edeln oder zu zer­le­gen, etwas Ide­el­les zuzu­fü­gen oder ein spe­zi­el­les Wis­sen aus­zu­nut­zen ist dabei uner­heb­lich. Haupt­sa­che das Pro­dukt ist für Käu­fer inter­es­sant und die­se sind bereit, dafür mehr zu zah­len, als das Unter­neh­men an Fremd­leis­tun­gen und Vor­pro­duk­ten dafür ein­ge­kauft hat­te. Die Eigen­leis­tung ergibt sich also aus der Dif­fe­renz zwi­schen ver­kauf­ten und ein­ge­kauf­ten Leis­tun­gen.

Für die Wert­bil­dungs­rech­nung den­ken wir rück­wärts und Aus­gangs­punkt ist der Markt: Was ver­kau­fen wir dem Markt? Wel­chen Wert pro­du­zie­ren wir für den Markt? Zur Her­stel­lung der zu ver­kau­fen­den Leis­tun­gen wer­den wir sowohl selbst etwas leis­ten als auch Fremd­leis­tun­gen ein­kau­fen. Dabei wird die Eigen­leis­tung von den Mit­ar­bei­tern des Unter­neh­mens erbracht, wes­we­gen die Mit­ar­bei­ter­ein­kom­men auch nicht den Kos­ten für Fremd­leis­tun­gen zuge­rech­net wer­den, son­dern als Teil der Eigen­leis­tung betrach­tet wer­den. Die Eigen­leis­tung als Dif­fe­renz zwi­schen ver­kauf­ten und ein­ge­kauf­ten Leis­tun­gen ist damit eine aus­schließ­lich an exter­ne Fak­to­ren gekop­pel­te Grö­ße.

Intern wie­der­um kön­nen wir ent­schei­den, wie wir die­sen geschaf­fe­nen Wert, der der Eigen­leis­tung ent­spricht, ver­tei­len möch­ten:

  • Wie viel davon fließt als Mit­ar­bei­ter­ein­kom­men (inklu­si­ve Sozi­al­ab­ga­ben und Alters­ver­sor­gun­gen)?
  • Wie viel inves­tie­ren wir in Maschi­nen, Pro­zes­se oder Mit­ar­bei­ter?
  • Wie viel legen wir für spä­ter zurück?
  • Wie viel schüt­ten wir an die Inha­ber aus?
  • Wie viel Steu­ern haben wir zu zah­len?

Beach­ten Sie: Der aus­ge­schüt­te­te Gewinn ist in die­sem Modell ein Inha­ber­ein­kom­men und Mit­ar­bei­ter­ein­kom­men sind kei­ne Kos­ten mehr.

Die am Nutzen orientierte Wertbildungsrechnung: Abgegebene Leistung, Empfangene Leistung, Eigenleistung

Die am Nut­zen ori­en­tier­te Wert­bil­dungs­rech­nung

Mehr als nur neue Worte

Wie die Abbil­dun­gen zei­gen, geht es hier nicht nur um neue Begrif­fe. Wir nen­nen Per­so­nal­kos­ten jetzt nicht ein­fach nur Mit­ar­bei­ter­ein­kom­men. Viel­mehr arbei­ten wir mit ande­ren For­meln und rech­nen tat­säch­lich anders. Dies lässt sich auch an den fol­gen­den vier Sze­na­ri­en erken­nen.

  1. In der übli­chen Betriebs­wirt­schafts­leh­re ist der Gewinn oder die Umsatz­ren­di­te (Gewinn/Umsatz) der pri­mä­re Maß­stab für den Erfolg. Hier ist es durch­aus mög­lich, den Gewinn zu erhö­hen selbst wenn die Umsät­ze sin­ken, sofern bei­spiels­wei­se die Per­so­nal­kos­ten und Inves­ti­tio­nen ent­spre­chend stär­ker redu­ziert oder Steu­ern ver­mie­den wer­den.
  2. Mit der bestehen­den Fixie­rung auf Umsatz­ren­di­te ist es sogar schlüs­sig, selbst lukra­ti­ve Unter­neh­mens­tei­le auf‐ oder abzu­ge­ben, sofern näm­lich deren Umsatz­ren­di­te unter­halb der Ziel­mar­ke und unter­halb des Durch­schnit­tes liegt. Immer wie­der lesen wir von Unter­neh­mens­be­rei­chen, die geschlos­sen oder ver­kauft wer­den, bei­spiels­wei­se weil sie „nur“ 10 Pro­zent Umsatz­ren­di­te brin­gen.
  3. Im Wert­bil­dungs­mo­dell kön­nen höhe­re Mit­ar­bei­ter­ein­kom­men dage­gen ein Zei­chen für höhe­re Wert­schöp­fung sein. Unter der Annah­me, dass Inves­ti­tio­nen, Steu­ern und Aus­schüt­tun­gen unver­än­dert blie­ben, wür­de eine Erhö­hung der Mit­ar­bei­ter­ein­kom­men eine Stei­ge­rung der Wert­schöp­fung bedeu­ten.
  4. Eben­so ist es inner­halb des Wert­bil­dungs­mo­dell vor­stell­bar, dass die Wert­schöp­fung des Unter­neh­mens steigt, obwohl es kei­nen Über­schuss erwirt­schaf­tet und aus­schüt­tet. Näm­lich dann, wenn die Mit­ar­bei­ter­ein­kom­men oder Inves­ti­tio­nen stär­ker gestie­gen sind als der Über­schuss zurück­ge­gan­gen ist. Ama­zon, Tes­la und vie­le ande­re Kon­zer­ne sind mit teil­wei­se gro­tesk gro­ßen und anhal­ten­den Ver­lus­ten groß und oft­mals Markt­füh­rer gewor­den.

Anders denken

Kos­ten­rech­nung und Wert­bil­dungs­rech­nung reprä­sen­tie­ren also gänz­lich unter­schied­li­che Sicht­wei­sen und Denk­mo­del­le. Bei­de lei­ten unser Den­ken und len­ken unse­re Auf­merk­sam­keit auf bestimm­te Kenn­zah­len, an denen wir uns ori­en­tie­ren und die wir dadurch zu ver­bes­sern ver­su­chen.

Es wird Sie nicht über­ra­schen, dass wir die Wert­bil­dungs­rech­nung für kon­struk­ti­ver und intel­li­gen­ter hal­ten. In unse­ren eige­nen Unter­neh­men haben wir über 15 Jah­re lang die Umsatz­ren­di­te als zen­tra­le Kenn­zahl unse­res wirt­schaft­li­chen Erfol­ges gese­hen. Erst 2013 began­nen wir die Wert­schöp­fung als Kenn­zahl zu ver­wen­den.

Alna­tu­ra und dm dro­ge­rie markt sind zwei bekann­te grö­ße­re Unter­neh­men, die schon lan­ge so den­ken und rech­nen (dm seit 1993, Alna­tu­ra seit Mit­te der 00er Jah­re). Aber auch in ande­ren Bran­chen, bspw. der Fer­ti­gungs­in­dus­trie ist das nicht neu. So hat gera­de der deut­sche Mit­tel­stand in den 1990er Jah­ren dar­an fest­ge­hal­ten, dass in innovationsgetrie‐benen Unter­neh­men eine hohe Eigen­leis­tungs­qou­te (bzw. Fer­ti­gungs­tie­fe) ent­ge­gen all dem dama­li­gen Gere­de von Out­sour­cing kein Bal­last, son­dern wich­ti­ger Teil ihres Kapi­tals dar­stellt.

Dass die Wert­bil­dungs­rech­nung einer­seits gar nicht mehr so neu ist, ande­rer­seits wenig ver­brei­tet, liegt ver­mut­lich dar­an, dass das Grund­prin­zip so sim­pel, das Denk­mo­dell aber so anders ist, dass vie­le fest­sit­zen­de Mana­ger es nicht ver­ste­hen.

Die Wertbildungsrechnung im kollegialen Kreismodell

Die Wert­bil­dungs­rech­nung ist ein zum kol­le­gia­len Kreis­mo­dell pas­sen­des betriebs­wirt­schaft­li­ches Modell. So wie ein Unter­neh­men ins­ge­samt als eine Wert­schöp­fungs­ein­heit dar­ge­stellt, so kann das Unter­neh­men auch intern als eine Men­ge von Wert­schöp­fungs­zel­len gedacht und berech­net wer­den, die Teil von Wert­schöp­fungs­ket­ten sind.

In die­sem Fall sind Fremd‐ und Vor­leis­tun­gen zu unter­schei­den, also extern erbrach­te und ein­ge­kauf­te Leis­tun­gen ver­sus intern, von ande­ren Wert­schöp­fungs­zel­len erbrach­te Leis­tun­gen. Und eben­so sind die ver­kauf­ten Leis­tun­gen in exter­ne und inter­ne zu unter­schei­den. Im Fal­le einer intern ver­kauf­ten Leis­tung ist der Kun­de eine ande­re inter­ne Ein­heit.

Damit bekom­men auch alle inter­nen Leis­tun­gen einen Preis und wer­den mit exter­nen Refe­ren­zen ver­gleich­bar. Dabei ist das Ziel nicht unbe­dingt, teu­re inter­ne Leis­tun­gen durch inhalt­lich ver­gleich­ba­re aber güns­ti­ge­re exter­ne Leis­tun­gen zu erset­zen oder aus­zu­la­gern, denn damit wür­de die Gesamt­wert­bil­dung (als pri­mä­re Kenn­zahl für den wirt­schaft­li­chen Erfolg) des Unter­neh­mens schließ­lich sin­ken. Es wird aber deut­lich, wel­che Wert­schöp­fungs­bei­trä­ge offen­bar auch güns­ti­ger her­ge­stellt wer­den kön­nen und wel­che Pro­zess­schrit­te Ver­bes­se­rungs­po­ten­tia­le haben.

Um dies zu rea­li­sie­ren muss ein Unter­neh­men noch nicht ein­mal auf­wän­di­ge Verrechnungs‐ und Buchungs­sys­te­me ent­wi­ckeln und betrei­ben, Kon­ten­rah­men ändern usw., son­dern kann bereits durch den ein­fa­chen Ein­satz von kreis­spe­zi­fi­schen Leis­tungs­ka­ta­lo­gen ande­re Per­spek­ti­ven und Hal­tun­gen öff­nen. Das wei­ter aus­zu­füh­ren wür­de jetzt aber den Rah­men die­ses Blog­bei­tra­ges spren­gen. Viel­leicht schaf­fe ich es dem­nächst ein­mal, dar­über mehr zu schrei­ben. Ein Bei­spiel gibt es jeden­falls in unse­rem Buch “Das kol­le­gia­le geführ­te Unter­neh­men” auf Sei­te 212.

Fazit

Die tra­di­tio­nel­le Betriebs­wirt­schafts­leh­re ist nicht über­flüs­sig oder ent­behr­lich, denn es gibt ja wei­ter­hin deren Anwen­dungs­fäl­le, sie ver­sagt ledig­lich bei den neu­en Anwen­dungs­fäl­len kom­ple­xer und dyna­mi­scher Märk­te. Es geht nicht dar­um, eine Betriebs­wirt­schafts­leh­re gegen eine ganz ande­re aus­zu­tau­schen, son­dern dar­um, der bestehen­den Betriebs­wirt­schafts­leh­re neue Fea­tures hin­zu­zu­fü­gen – so grund­le­gend neue Mög­lich­kei­ten, dass eine neue Ver­si­ons­num­mer gerecht­fer­tigt ist und wir von BWL 2.0 spre­chen kön­nen.

Lite­ra­tur:

  • Inno­va­ti­on in Dis­tri­bu­ti­on und Han­del: Die Wert­bil­dungs­rech­nung bei dm dro­ge­rie markt
    Bri­git­te Kalet­ta, Tors­ten Ger­hard, CONTROLLER Maga­zin 6/1998
  • Erkennt­nis för­dern, Hal­tung gewin­nen: Die Wert­bil­dungs­rech­nung bei Alna­tu­ra und dm – dro­ge­rie markt
    Phil­ipp Hum­mel, CONTROLLER Maga­zin 5/2016
  • Ein prak­ti­ka­bler spiel­theo­re­ti­scher Lösungs­vor­schlag zur Kos­ten­zu­tei­lung in koope­ra­ti­ven Märk­ten
    Jan Sel­ders, Dis­ser­ta­ti­on für die Fakul­tät für Wirt­schafts­wis­sen­schaf­ten des Karls­ru­her Insti­tuts für
    Tech­no­lo­gie (KIT), 4/2014
  • Womit ich nie gerech­net habe: Die Auto­bio­gra­phie
    Götz Wer­ner, ECON‐Verlag, 2013
  • Das kol­le­gi­al geführ­te Unter­neh­men: Ide­en und Prak­ti­ken für die agi­le Orga­ni­sa­ti­on von mor­gen
    Bernd Oes­te­reich, Clau­dia Schrö­der, Vahlen‐Verlag 2016

Hin­weis: In die­sem Bei­trag habe ich Text­ele­men­te aus einem bereits 2013 erschie­nen Blog­bei­trag von mir ver­wen­det

 

 

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