Alles nur ein Trend? Oder zündet mit Selbstorganisation eine neue Stufe in Führung und Zusammenarbeit

DAX‐Vorstände tragen immer häufiger keine Krawatte mehr.
Das ist gerade ein Trend.
Doch ist auch Selbstorganisation nur eine Management‐Mode?
Wir meinen: Nein.

Selbstorganisation kann eine neue Stufe in der Weiterentwicklung von Organisationen sein.
Sie wird sich da, wo sie passt, Schritt für Schritt nachhaltig etablieren.

von Kis­ten Kratz und Karin Vol­bracht

Schaut man in die Management‐Literatur und ori­en­tiert sich an dem Öko­no­men Peter Dru­cker (1909 – 2005), so wur­de seit 1920 nicht mehr wirk­lich etwas Neu­es im Manage­ment ent­wi­ckelt. Dru­cker mein­te, dass die bedeut­sa­men Management‐Themen zwi­schen 1910 und 1920 erschie­nen sind und sich seit­dem wie­der­ho­len.

Zur Erin­ne­rung: In dem genann­ten Zeit­raum ent­stand das so genann­te Taylor‐Prinzip als Grund­la­ge der aus­ge­klü­gel­ten Steue­rung von Arbeits­ab­läu­fen zum Bei­spiel für die indus­tri­el­le Pro­duk­ti­on am Fließ­band. Der Tay­lo­ris­mus und das „Sci­en­ti­fic Manage­ment“ mit den Prin­zi­pi­en von Pla­nung, Steue­rung und Kon­trol­le haben indus­tri­el­le Unter­neh­men auf eine neue Stu­fe von Pro­duk­ti­vi­tät geho­ben. Das war kein Trend, son­dern ein Erfolgs­prin­zip.

Selbstorganisation ist wie Hierarchie nur ein Mittel zum Zweck

In den 1990er Jah­ren ent­wi­ckel­te dann Prof. Dr. Alfred Kie­ser eine typi­sche Kur­ve vom Auf­kom­men und Abflau­en von so genann­ten „Management‐Trends“. Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on galt auch damals schon als Ant­wort auf die Her­aus­for­de­run­gen der Hier­ar­chie und lie­fer­te im Span­nungs­ver­hält­nis zwi­schen Steue­rung und Eigen­ver­ant­wor­tung, Kon­trol­le und Ver­trau­en, den Gegen­pol dazu.

Die Bewe­gung hin zu mehr Agi­li­tät und kol­le­gia­ler, geteil­ter Füh­rungs­ar­beit ist immer auch ein „weg von“ zen­tra­li­sier­ter Ent­schei­dungs­macht. Die Bewe­gung hin oder her soll für Unter­neh­men immer ein Pro­blem lösen. Hier­ar­chie oder Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on sind für uns bei­des Mit­tel zum Zweck (Unter­neh­mens­er­folg) – und kei­ne oft bei­na­he reli­gi­ös dis­ku­tier­ten Glau­bens­fra­gen.

Bild: Pixabay, Gra­fik K. Vol­bracht

Rich­tig, das The­ma Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on habe ich (Kirs­ten Kratz) in mei­nen ers­ten Berufs­jah­ren in den 1990er Jah­ren schon ein­mal erlebt: Bei mei­nem dama­li­gen Arbeit­ge­ber wur­den teil­au­to­no­me Arbeits­grup­pen ein­ge­führt. Der „Theo­rie Y“ von Dou­glas McGre­gor fol­gend soll­te eine Arbeits­wei­se ein­ge­führt wer­den, bei der Men­schen Ver­ant­wor­tung über­neh­men, Ent­schei­dun­gen für ihren Arbeits­be­reich tref­fen und Freu­de an der Arbeit erle­ben. Das Wort „Moti­va­ti­on“ wur­de zu einem wich­ti­gen Begriff in Füh­rungs­se­mi­na­ren und auch im jähr­li­chen Mit­ar­bei­ter­ge­spräch. (Hier geht’s zu einem Blog‐Beitrag von Karin Vol­bracht über die X‐Y‐Theorie.)

Vor 20 Jahren gab es noch keine wirklich belastbare Alternative zur Hierarchie

1997, als Alfred Kie­ser über Moden und Mythen im Manage­ment forsch­te, war das Mar­k­um­feld der meis­ten Orga­ni­sa­tio­nen noch rela­tiv sta­bil. Glo­ba­li­sie­rung und Digi­ta­li­sie­rung waren gefühlt noch in wei­ter Fer­ne. Es gab kla­re Rol­len und Ver­ant­wort­lich­kei­ten und zumeist eine fein zise­lier­te hier­ar­chi­sche Ord­nung im Unter­neh­men. Eine lan­ge Betriebs­zu­ge­hö­rig­keit galt als Leis­tung und wur­de ent­lohnt. Das The­ma Hier­ar­chie wur­de immer wie­der dis­ku­tiert – blieb aber bis auf Expe­ri­men­te unan­ge­tas­tet.

Was wäre vor gut 20 Jah­ren die Alter­na­ti­ve gewe­sen? Es gab kaum ande­re belast­ba­re Vor­bil­der. Auch das Agi­le Mani­fest, mit dem eine Grup­pe von Software‐Entwicklern zunächst in IT‐Projekten einen brei­ten Wan­del ange­sto­ßen hat, erschien erst im Jahr 2001.

Hier­ar­chie macht die Din­ge oft leich­ter. Sie redu­ziert Kom­ple­xi­tät, Macht­kämp­fe und Kon­flik­te. Das hier­ar­chi­sche Modell hat in einer plan­ba­ren und vor­her­seh­ba­ren Welt groß­ar­tig funk­tio­niert. Doch die Mecha­nis­men von zen­tra­ler Steue­rung und Kon­trol­le bie­ten wenig Ant­wort auf zuneh­men­de Kom­ple­xi­tät und wach­sen­de Dyna­mik in allen Bran­chen und in allen Märk­ten. Da brau­chen Unter­neh­men Anpas­sungs­fä­hig­keit.

Selbstorganisation hilft Spannungen und Widersprüche zu bewältigen

Die Idee von Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ist theo­re­tisch fun­diert und prak­tisch erprobt. Die theo­re­ti­schen Wur­zeln lie­gen vor allem in der Sys­tem­theo­rie. Dem­nach haben sozia­le Sys­te­me in einem Feld wider­sprüch­li­cher Umwelt­er­war­tun­gen stän­dig Span­nun­gen und Wider­sprü­che zu bewäl­ti­gen. Dass Unter­neh­men heu­te auf agi­le, kol­le­gia­le Metho­den zurück­grei­fen, sehen wir als Reak­ti­on auf die­se zuneh­men­den Span­nun­gen und Her­aus­for­de­run­gen.

Die Schat­ten­sei­te der erfolg­rei­chen Management‐Methoden des 20. Jahr­hun­derts tritt immer deut­li­cher zuta­ge: Hier­ar­chi­sche Orga­ni­sa­tio­nen ver­lie­ren in einem dyna­mi­schen Umfeld die Auf­merk­sam­keit für die „Welt da drau­ßen“ als den Ort, wo Wert­schöp­fung ent­steht. Sie wer­den trä­ge und tun sich schwer, den Ver­än­de­run­gen am Markt schnell und ler­nend zu begeg­nen. Dass sich das auch nega­tiv auf die Moti­va­ti­on der Kol­le­gen­schaft aus­wir­ken kann – und auf die Bereit­schaft Ver­ant­wor­tung zu über­neh­men – ist nur ein Fol­ge unge­lös­ter Span­nun­gen und nicht deren Ursa­che.

Der Gebrauch des Worts „Agilität“ deckt oft ein Missverständnis auf

All das ist heu­te bekannt. Und als Gegen­kon­zep­te zur hier­ar­chisch orga­ni­sier­ten Träg­heit und Ver­ant­wor­tungs­lo­sig­keit sind „agil“ und „Agi­li­tät“ in der Tat abso­lu­te Trend­be­grif­fe. Doch schaut man in die Wirt­schafts­nach­rich­ten, in Fach­zeit­schrif­ten, auf die Bera­ter­sze­ne und in den Fort­bil­dungs­markt, dann wird ein gro­ßes Miss­ver­ständ­nis deut­lich:

Unter­neh­mer und Mana­ger ver­wen­den das Wort Agi­li­tät vor allem im Kon­text­rah­men von „jugend­li­cher Reak­ti­ons­schnel­lig­keit“. Der damit ver­bun­de­ne Begriff der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on wird eher im Kon­text­rah­men „Abwe­sen­heit von Füh­rung“ und dro­hen­des „Cha­os“ wahr­ge­nom­men. Wir sehen Agi­li­tät und Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on dage­gen unter dem Aspekt der Anpas­sungs­fä­hig­keit auf sich ste­tig wan­deln­de Umfeld­be­din­gun­gen.

Wir hören zum The­ma Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on von Füh­rungs­kräf­ten immer wie­der Sät­ze wie: „In der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on gibt es kei­ne Füh­rung.“ – „Da wird end­los dis­ku­tiert.“ – „Das funk­tio­niert nur bei Star­tups.“ – Und wir hören: „Das ist doch auch nur wie­der so ein Management‐Trend.“ Für uns zei­gen sol­che Sät­ze eher die Bedürf­nis­se und Wün­sche von Füh­ren­den. Die­se Wün­sche und Bedürf­nis­se neh­men wir ernst.

Selbstorganisation folgt klaren Prinzipien und Prozessen

Agi­le Orga­ni­sa­tio­nen den­ken bewußt nach über unter­schied­li­che For­men der Ent­schei­dungs­fin­dung. Sie eta­blie­ren Pro­zes­se und Struk­tu­ren, die es Teams und Men­schen ermög­li­chen, dezen­tral und selbst­ver­ant­wort­lich  zu ent­schei­den, weil sie ihren Job best­mög­lich erle­di­gen wol­len – jen­seits von einer zen­tra­len Ent­schei­dungs­in­stanz.

Unse­rer Ansicht nach ist Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on in Form von kol­le­gi­al geteil­ter Füh­rungs­ar­beit zu einer ernst­haf­ten Orga­ni­sa­ti­ons­al­ter­na­ti­ve für Unter­neh­men oder ein­zel­ne Berei­che gewor­den, die anpas­sungs­fä­hig sein müs­sen und wol­len. Auch in der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on wer­den die Wün­sche und Grund­stre­bun­gen von Men­schen und Orga­ni­sa­tio­nen nach Sicher­heit, Leis­tung, Trans­pa­renz, Zuge­hö­rig­keit und Kon­trol­le erfüllt.

Denn dafür gibt es kla­re Prin­zi­pi­en, zum Bei­spiel:

  • die Inhaberschaft/Geschäftsführung setzt einen kla­ren Rah­men für Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on (das kann auch nur ein ers­tes Expe­ri­ment sein)
  • Füh­rungs­ar­beit bleibt im Fokus – sie wird nur anders ver­teilt
  • die Inter­es­sen der Orga­ni­sa­ti­on haben Vor­rang vor den Inter­es­sen des Ein­zel­nen
  • Ent­schei­dungs­ver­fah­ren ermög­li­chen die ein­deu­ti­ge und über­prüf­ba­re Ver­ant­wor­tungs­über­nah­me und geteil­te Füh­rung


Die­se Prin­zi­pi­en ermög­li­chen die ein­deu­ti­ge und über­prüf­ba­re Über­nah­me von Ver­ant­wor­tun­gen und Ent­schei­dun­gen durch die Men­schen aus der Kol­le­gen­schaft, die die­se Füh­rungs­ar­beit leis­ten möch­ten und kön­nen. Ent­schei­dun­gen wer­den mit effi­zi­en­ten Ver­fah­ren getrof­fen, die das Ziel haben, Wider­stän­de zu mini­mie­ren, Ein­wän­de zu inte­grie­ren und die Inter­es­sen der Orga­ni­sa­ti­on zu wah­ren.

Dazu gibt ein klein­schrit­ti­ges und auf orga­ni­sa­tio­na­les Ler­nen aus­ge­rich­te­tes Vor­ge­hen bei der Ein­füh­rung von agi­ler Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on jeder­zeit Sicher­heit im Pro­zess.

Eine evolutionär erreichbare Entwicklungsstufe – ohne „Big Bang“

Agi­li­tät und Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ein­fach mal in eine Orga­ni­sa­ti­on rein­zu­kip­pen, könn­te der Ver­such sein, sich leicht­fer­tig auf eine Sei­te der oben beschrie­be­nen Span­nungs­po­le zu schla­gen. Berater‐Begriffe wie „Dyna­mi­kro­bust­heit“ , „VUCA‐Welt“ oder „Mul­ti­per­spek­ti­vi­tät“ zei­gen nur eine Facet­te davon.

Die wach­sen­den Ansprü­che der Genera­tio­nen Y und Z, immer fle­xi­ble­re und kür­ze­re Arbeits­ver­hält­nis­se, aus­ge­präg­te Wün­sche nach Auto­no­mie und Eigen­ver­ant­wor­tung, Nach­hal­tig­keit und Gemeinwohl‐Ökonomie erzeu­gen ande­re Span­nun­gen. Und Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen brau­chen ein Orga­ni­sa­ti­ons­mo­dell, das mög­lichst vie­le indi­vi­du­el­le Bedürf­nis­se mit dem Unter­neh­mens­zweck und wirt­schaft­li­chem Erfolg ver­söhnt.

Es ist unse­re Auf­ga­be als Bera­te­rin­nen, gemein­sam mit unse­ren Kun­den einen dif­fe­ren­zier­ten Blick auf den Sta­tus quo und die Poten­zia­le der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on zu wer­fen.

Denn Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ist kei­ne Mode, kein Trend und kein Patent­re­zept. Sie kommt auch nicht mit einem „Big Bang“. Dafür ist sie eine Mög­lich­keit, Unter­neh­men evo­lu­tio­när für die Zukunft fit zu machen und Arbeit lebens­wert zu gestal­ten. Ob mit oder ohne Kra­wat­te.

Zum Pro­fil von Karin Vol­bracht.

Zum Pro­fil von Kirs­ten Kratz.

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